複雑性のジレンマからの脱却
～日本復活の可能性と処方箋～

経済複雑性指標（ECI：Economic Complexity Index）は、マサチューセッツ工科大学メディアラボのセザー・ヒダルゴ准教授が提唱している指標です。国内総生産（GDP）のように生み出したモノの量ではなく、モノを生み出すための能力の指標であり、生み出したモノの知識集積度が高ければ、ECIは高くなります。
このECIでは、日本は20年間世界一を続けており、知識集積度が高い複雑なモノを作る能力は世界No.1であることを示しております。また、ECIは、一人当たりGDPと相関関係にあると言われ、28位の日本経済は今後復活し発展する潜在能力を大いに秘めていると言えます。
では、何故日本経済は長期的な低迷を続けているのでしょうか。日本は、まさに複雑性のジレンマに陥っているのです。

世の中の基本は、物理・金利・コロナ等に見られるように指数関数的モデルで動いていますが、一般的なコストモデルは、損益分岐点分析に代表される古典なコストモデル（一次関数、規模の経済を前提）を想定しています。今日のようなVUCAと言われる複雑かつ不確実な事業環境では、製品・顧客・技術・プロセス・組織などの複雑性が増大することにより、「規模の経済」ではなく「規模の不経済」を招くと考えるべきであり、コストは指数関数的に増加すると考えるべきではないでしょうか。

また、複雑なモノ、即ち知識集積度が高いモノを作る時に知識のすり合わせが必要です。日本は伝統的な価値観や文化からこのすり合わせを得意とし、これにより経済的な優位性（差別化による優位性）を生み出してきたと言えます。
しかし、複雑性の増大はコストの増大を招くことを考えると、一つの仮説として日本経済はこの複雑性によるコスト増（結果としての低利益）に対処できておらず、長期間低迷を続けていると言えるのではないでしょうか。

今、日本企業は、下記のような様々な壁を壊し新しいビジネスモデルを作り出そうとしています。しかし、これらの壁を壊すビジネスモデル改革は、複雑性を増大させます。複雑性の増大は、前述のようにコストの指数関数的増大を招き、想定した利益の確保を阻害する危険性が大いにあります。従って、このコスト増に対処をしなければ、ビジネスモデル改革は失敗に終わります。
マイケル・ポーターが唱える差別化とコストリーダーシップの両立は難しいですが、これらを同時実現すれば、他社のマネができない収益性が高いビジネスモデルを創り上げることができます。

以上のように、日本経済は複雑性によるコスト増に直面しています。このコスト増への対処方法としては、コスト増を価格転嫁するか、コスト増を何らかの方法によって回避するか、といった方法があります。
今回は後者の方法として、コスト増を回避するためのデジタル化（デジタルトランスフォーメーション：DX）とビジネスプラットフォーム化（共通化）の2点について解説します。

複雑性によるコスト増への対処に入る前に、先ずは複雑性がもたらすコスト増の要因を考えてみます。
ECIは、知識集積度は高いモノを作る能力を示します。早稲田大学の藤本隆宏教授によれば「製品は設計情報が媒体（モノ）に転写された人工物」としており、換言すればモノの本質は情報と言えます。
従って、経済の複雑性が増すことは、即ち情報やモノの複雑性が増すことであって、このことが「情報やモノのリードタイムの増大」、「資源のフレキシビリティの低下」や「意思決定の限定的合理性の増大」などを招き、指数関数的にコストを増大させることとなります。

複雑性は知識や情報が複雑であるということであり、複雑性への対処は知識や情報をマネジメントすることです。
そしてこの知識や情報はデジタル化することができます。デジタル化は下記の3つ特徴を有しており、デジタル化により情報をマネジメントすることが圧倒的に容易になり、複雑性がもたらすコスト増の要因を解消します。
この観点からも、日本経済復活のためにデジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組むことは、1丁目1番地と言えます。

次の複雑性への対処は、ビジネスプラットフォーム化です。
ビジネスプラットフォームとは、ビジネスを行うための制度・ルール、組織、業務運用基盤等の共通インフラです。

日本企業はこのビジネスプラットフォームを共通化するという考え方が弱いと言えます。日本企業の収益性の低さは、このビジネスプラットフォームの構築が遅れ、共通化すべきところが出来ておらず、複雑性を解消できていないからです。
例えば、ERPをグループ全体で導入しても、このビジネスプラットフォームの考え方が弱いため、同じERPであるのにグループ各社で設定やマスタ等がバラバラとなり、ERPのメリットを最大限に活かしていない企業も多くあります。
また、経理、人事等の機能はグループでシェアドサービスセンター（SSC）化して、最小のリソースで運営すべきですが、それぞれの機能を各子会社に残してしまい、グループとしての規模の経済を享受できずにコスト高になっているのが実状です。

日本企業は、モノづくりの現場では非常に優秀なコスト競争力を有していますが、このビジネスプラットフォームの構築が遅れているため、全体としては国際的コスト競争力を失っていると言えます。

最後に、この複雑性によるコスト増を克服した事例をご紹介します。
ある産業機械メーカーでは、数年かけてグローバルでERPを全社で導入しました。その後、グローバルで事業が拡大し、ERP導入後から10年間で売上高が2倍になりましたが、固定費については余り増大せず、利益拡大に大きく貢献しています。事業規模拡大に伴う複雑性の増大に対して、ERPをデジタル・プラットフォームとして活用し、コスト増を回避した好例です。

以上のように、VUCAと呼ばれる時代においては、複雑性の拡大に伴いコストが増大します。このコスト増を如何に回避し、差別化とコストリーダーシップの同時実現するかが日本企業にとっての最重要テーマとなります。
皆様と差別化とコストリーダーシップの同時実現を成功させ、日本がECIで世界No.1だけでなく、GDPにおいても復活することに貢献していきたいと思っております。