対象人数約30,000人・約180社を対象に、グループ・グローバル横断の人事機能を構築するための人財戦略を策定することが必要となっていた。
下記が主要課題である。

1. 投資すべき人材が不明確であり、マーケットに出ても活躍できるような技術者(以降、プロフェッショナル人材)の育成ができてない
2. 上記と並行して、将来的な経営人材に対する効果的な育成施策ができていない
3. 各事業領域にどのような人材が存在し、グループ・グローバルでビジネスを最大化するための要員構成(形成)ができていない（事業領域やグループ会社を跨いだ人材の流動化ができていない）
4. 加えて、上記戦略的な人事機能を実践していく上で、現業務の生産性向上(効率化)及びシステム基盤の整備に早急に取り組みことが必須であった。

まずは、抜本的な変革を実現するため、人事コンセプトの検討から着手した。
グループ・グローバル経営の視点より必要となる人事コンセプトの検討を重視した。上記コンセプトをもとにプロフェッショナル人材をどう育成する、そのために採用から退職までの各種人事施策にどのような変革をもたらすかを明確化にした。
加えて、新しい風を人事全体に起こすため、組織風土の変革へも踏み込んで、事業領域の人事担当者や各関係会社の人事担当者を交えて議論を推進してきた。
全体的に、スピード感を重視し、アジャイル型での検討推進を採用し、各検討の推進と及びプロジェクト全体のマネジメントの機能も担い効果的なプロジェクト運営を実現してきた。

■プロフェッショナル人材育成を定義づけ

実装にあたっては、プロフェッショナル人材育成について職種や技術レベルごとに必要な人材タイプとスキル要件を現場事業サイドと協力体制のもと定義した。
数段階に分け、レベルや行動特性を人材データベース化し、経営や人事のみならず社員自らも自分のスキルレベルを可視化できるようにするとともに、経営や人事から積極的な(育成)働きかけの実現、加えて現場の社員も自らキャリア設計のもと自発的な成長マインドの醸成を実現した。

■人材ポートフォリオを構築し、ビジネスへの貢献

可視化したスキルやコンピテンシーをもとに現有人材の特定の象限で分け、どういった種類の人材がグループ内にいるのかを明確にした。ビジネスの動きに合わせ、不足している人材領域に対して育成で補うのか、外部(中途採用や外部パートナー)で補うのかを経営と人事が一体となって検討できるスキームを構築し、既存の領域に対してリソースを余らせ、より高付加価値・新規事業の領域に人材を配置(柔軟・スピーディーに)させるスキームを将来的なゴールとして実践してきた。

人事機能全体を対象に全体整合性を担保しつつ、トップダウン・ボトムアップ双方のアプローチで改革の中身を形にできた点は大きな成果である。
単なる絵にかいた餅にならないよう、そういった改革を実現する上での組織・業務といった基盤構築にも貢献できたことに顧客満足度は高い。
加えて、過去の実績や伝統を重んじる風土が強いところをに引きずられることなく、改革を推進できたPMOスキル関しても非常に満足度が高い結果となった。
他のグローバル企業の事例などを見せることで必要性及び危機感を醸成し、より高いレベル(目線)での改革推進に貢献できた点での満足度も非常に高い。