この大手自動車部品メーカーは、グローバル展開を行っているが、各拠点で購買・調達業務の役割に対する考え方が異なっていたため、その考え方を統一する必要があった。

各拠点間で原材料や部品の単価情報が共有されておらず、購買・調達業務が非効率になっていた。たとえば、ある部材が日本国内で買うと最も安い場合でも、海外拠点がその情報を共有できていないため、同じ部材を高い価格で現地調達するような事態が頻発していた。この非効率を解消するために、グローバルで最適な調達を実施できる仕組みづくりが求められていた。

拠点ごとに購買/調達業務に対する考え方が異なっていたうえ、各業務が属人化していたため、その違いを洗い出しつつ、業務の役割分担をわかりやすく整理して「あるべき姿」を提示した。

全拠点共通のルールを策定することを目指した。その際に、各拠点で行われていた取り組みのなかでも効果的なものは積極的に横展開を行った。各拠点の「いいとこどり」をすることで、完成度が高いルールの策定を目指した。

これまで各拠点が行っていた独自判断を抑制するため、本社がグローバルのサプライ・チェーン・マネジメント戦略を立案し、各拠点の購買・調達活動を指導・監視する体制づくりを行った。

購買業務・調達業務の役割がはっきりしたことで、それぞれの部門の責任が明確になった。これにより購買・調達の効率化に対する意識が高まった。

本社がサプライ・チェーン・マネジメント戦略を立案し、単価情報などを一元管理する仕組みが構築され、かつ本社による各拠点に対する指導・監視を強化したことで、各拠点が世界のどこで部材を買えば最も安く購入できるかをタイムリーに把握できるようになった。世界最適購買網が構築されたことでコストダウンが実現。部材を調達するタイミングも適正化されたことで納期遅れが減少した。