インフラ企業における投資管理

今後主力事業の一つが衰退期に入り、また大型プロジェクトも目白押しであり、長期資金のマネジメントの必要性が増大。また、手を広げすぎたビジネスの損切りや統廃合に直面をしていた。

ビジネスの統廃合を余儀なくされつつありながらも、グループ事業の資金配分や中長期視点での収益構造を見直さなければならなくなったところから、経営体質と収益構造転換の改革が必然となり、新しい経営管理制度の構築が求められた。

業態の転換を目指し、まずは事業のモニタリングをできるような仕組みを整えた。

マネジメントフローとして
1.全社・各事業部の目標設定→2.全社計画の策定→3.各事業部計画の策定
とビジネスユニットのダウンサイジング・階層化・体系化を進め各事業部別にP/L、B/S、C/Fを作成。
それぞれの事業共通の業績評価の指標として、資産利益率を設定した。

設備投資・事業投資については、全てのプロジェクトで期間別損益と資金コントロールを実施し、投資判断基準の設定と各事業部への意思決定の分権化などを軸とした改革案を策定した。

新経営管理制度の運用により、大型プロジェクトの推進に伴う資金需要にも耐え、各事業部の業績管理、投資案件管理、グループ会社の再編もしっかり進めることができた。また、グループ経営会議等グループとしての意思決定制度も見直し、グループ一体経営が推進された。
依頼当時、サービス事業は売上高の1割前後であったが、現在ではこれが6割をしめ、大幅な収益構造転換を達成している。