エネルギー会社における内部統制の構築

新規事業が順調に成長した結果、グループ会社内での売上高の割合が拡大した。

翌年度から重要な事業拠点としてその他業務プロセスの内部統制の評価対象となることが見込まれていたため、内部統制の整備が必要となった。

グループで定める財務諸表に係る内部統制評価の方針書に従って評価対象となる業務プロセスを選定し、文書化として業務フロー、業務記述書、リスク・コントロール・マトリクス（以下、RCM）を作成した。

内部統制の評価対象の選定や、文書化の経験のある社員がほとんどいなかったため、ヒアリングや資料確認により当社にて文書を作成し、業務担当者がレビューする形式で文書化を行った。

その後、整備状況評価のプレ実施としてウォークスルーを実施し、プロセスオーナーとともに現時点で統制が不足している部分について対応策を検討、業務改善方法を決定した。また、ウォークスルーの結果を受けて、システム変更が必要な箇所を洗い出し、システム変更計画を策定した。

内部統制の評価対象となる業務プロセスの選定結果およびウォークスルーのプレ実施結果を親会社の監査室へ報告し、グループ会社としての内部統制の評価開始時期と、改善業務の定着化やシステム変更にかかる期間も考慮してスケジュールをすりあわせし、評価開始に向けた準備計画を確定した。

ヒアリングや資料確認により当社にて文書化・プレ整備状況の評価を実施することで、業務担当者へ負荷をかけずに短期間で内部統制を構築できた。また、グループで定める財務諸表に係る内部統制評価の方針書に準拠して実施したため、会社の親会社の監査室との調整をスムースに進められた。

内部統制の評価対象の選定や、文書化の経験のある社員がほとんどいなかったため、ヒアリング等を通じて社員への知識の移転や教育に役立ったことも評価された。