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2019年5月24日

攻めるダイバーシティ戦略
~競争力を強化する多様性深化の仕掛け
第2回 ダイバーシティ3.0の導入ポイントは「土壌」とそれを醸成する「リーダー」

※『月刊人事マネジメント2019年1月号』掲載

株式会社 レイヤーズ・コンサルティング
事業戦略事業部 シニアコンサルタント 尾上 浩介
        

ダイバーシティ3.0と経営(競争力)強化

前回は,ダイバーシティが注目される理由と,「ダイバーシティ3.0」とは『目的を明確にして,より積極的に人材の多様化を図る<戦略型ダイバーシティ>を推進すること』である旨を述べた。繰り返しとなるが,企業にとっては,ダイバーシティそのもの(すなわち社員の多様性を高めること自体)が目的(ゴール)ではないということを改めて認識しておく必要がある。企業にとってのダイバーシティは,経営戦略実現のための1 つの武器である。多様な人材を確保し,各人材が意欲的に仕事に取り組める各職場風土や働き方の仕組みを整備することを通じて,その能力を最大限発揮させることにより「経営上の成果」につなげるものでなければならない。

施策を効果的に実践するためには“土壌”が必要

今回は,このような目的(ゴール)に照らし合わせ,「ダイバーシティ3.0」における施策をより効果的に実践するためのKSF(主要成功要因)を整理したい。「ダイバーシティ3.0」における施策は経営戦略と整合性が取れた目的(ゴール)に寄与するものである必要がある。その施策をより効果的に実践するためには,その施策を受け入れられる“土壌”が必須である。ここでいう土壌とは「個人」と「組織」の2 つの要素から成り立つ。以下,「ダイバーシティ3.0」の施策に必要な土壌につき,「個人」と「組織」に分けて具体的に説明する(図表1 )。まず,「個人」は,各施策を受け入れるために多様な価値観を許容する必要がある。少なくともオープンマインド(「心が開かれている状態」,ここでは自分の意見や意思,目標などを決定させる際に,他者の関わりや意見も参考にして取り入れ,解釈しながら進めていける素養を指す)を有する必要がある。次に,「組織」は,多様な価値観を共有できる状態が必要であり,「組織の壁」がなく,連携・協働がしやすい状態が望まれる。土壌を作るにあたっては「個人」であれば人事制度や育成の仕組みを作り,「組織」であればプロジェクト型組織やアメーバ型組織にすることが考えられる。しかし,ただ仕組みや形を整えるだけでは施策を受け入れられる土壌になるとは限らず,不十分である。そうした土壌を醸成するためには,作った仕組みや形を「活用」し,変革挑戦し続ける“リーダー”が不可欠である。
 
図表1  ダイバーシティ3.0の全体像
 

 

成功の鍵は土壌を作るリーダー

ここからは,土壌を作るうえで不可欠なリーダーについて説明したい。これまでのリーダーというと「決められたルールに従って正しく実行すること」に力点を置いた人材(管理者)を指すケースが多かった。こうした人材の場合,制度や仕組みの通りに運用したり,組織内の役割を果たしたりすることはできるものの,個人や組織で発生する日々の変動に対応し進めていくことには不向きである。そこで求められるのが新たなリーダーである。ここでいうリーダーとは「正しいことを自ら見定めたうえで実行できる人材」であり,要件としては「方向づけや戦略立案を行い,自身の率先垂範によって変化を加速させること」が挙げられる(図表2 )。こうしたリーダーがどのように土壌を作るかについて具体的に掘り下げてみよう。まず,「個人」に対しては,頭で理屈が分かってもいざ体を動かそうとするとできないのと同じで,「体で覚えさせる」ことが重要である。その方法の1 つに,リーダーをロールモデルとすることが挙げられる。率先垂範しているリーダーと一緒に仕事をすることで,なぜリーダーのような働き方が必要であり,リーダーの他者との関わり方がどういった効果を生むかをまさに「体で覚えさせる」ことが重要である。次に「組織」に対しては,プロジェクト型組織等になっていたとしても,実際の仕事の仕方が旧来の組織と変わらないと意味がない。そこで,リーダーが組織の特徴を活かすために,仕事の進め方そのものを変えるアクセルとなる必要がある。具体的には情報の収集やステークホルダーへの働きかけなどの「仕事の進め方」を変えることである。そうすることで組織の壁を打破し,組織が連携・協働できるようにするといったことが期待できる。

 

図表2  “土壌”を醸成する“リーダー”とは

 「ダイバーシティ3.0」と掲げると,とかくその施策に目が向きがちだが,「ダイバーシティ3.0」をより効果的に実践するためには,その施策を受け入れる土壌が必要であり,その土壌を作るリーダーこそが重要である旨述べてきた。この意味で,「ダイバーシティ3.0」のKSFはまさにリーダーの育成であるといっても過言ではない。

 

尾上 浩介: 株式会社レイヤーズ・コンサルティング 事業戦略事業部 シニアコンサルタント

国内電機メーカー人事部門、コンサルティングファーム人事コンサル部門を経て,現職に至る。中期経営計画における人事戦略策定、人事制度構築および導入支援、組織再編(会社統合・分割)に伴うコミュニケーションプラン策定等,人事・組織領域全般のプロジェクトを担当。人事実務経験を踏まえた、制度の現場展開に強みを持つ。Mail: onoe.kosuke@layers.co.jp

 

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