デジタル営業改革

OECD調査による「労働生産性の国際比較」によると、日本の時間当たり労働生産性（就業時間１時間あたり付加価値）は非常に低く、OECD加盟36か国の中で23位の状況です。一般的に「生産性」とは、投入した資源から付加価値を生み出す際の効率性のことをいいます。より少ないインプットからより多いアウトプットが得られるほど、より生産性が高いという関係にあります。
　
営業活動において、インプットになるのは、①販売促進費、②営業担当者の人件費、③左記を支える管理費用の3つが大所となり、そのインプットに対して生み出すアウトプット（粗利益）で生産性をみることができます。
　
同一商材を各国で販売するとあるグローバル企業では、営業活動における生産性が日本と欧米では1.5倍の差がつけられている実態がありました。これはコロナ禍前の調査であり、この傾向はコロナ影響を受けてますます拡大している可能性が高くなっています。

営業生産性を高めるためには、既存の体制を前提にデジタル化を進めても効果は限定的です。
　
一方で短期的に改善させようと、営業活動にかかるコスト、すなわち人件費や販売促進費を削減しても、戦闘力低下やモチベーション低下に直結します。
　
営業担当者ならびに支援部門が行っている仕事を定量的に見える化し、付加価値を生み出さない仕事をゼロベースで見直し、営業担当者が行うべき仕事の領域に抜本的に投じる時間を組み替えを行ってこそ、生産性向上につながっていくのです。

まず、インプット面では、営業に従事する社員の一人ひとりの時間の使い方の見える化が重要となります。活動実態を可視化し、顧客価値につながらない間接業務を削減し、価値創出につながる業務にシフトします。
アウトプット面では、優良顧客への活動シフトです。営業担当者は、行きやすい顧客に足を運んでしまう性質があります。しかしその顧客が必ずしも企業にとっての優良顧客とは限りません。
　
中長期的な視点を踏まえ、自社が付き合うべき顧客を見定め、その顧客の開拓・関係強化に労力を割くべきです。また注力すべき商品・サービスの見極めも重要です。コモディティ化した商品・サービスの販売に手間をかけすぎていて、将来性ある商品・サービスの訴求活動に十分な時間を割けていないケースも散見されます。
　
いずれにせよ、営業部門の活動は、放っておくと慣性の法則が働き、従来から馴染みのある顧客や商品サービスへエネルギーが割かれがちになります。

営業業務のゼロベース見直しでは、まず初めに、その業務が「顧客価値につながっているものか？」を再点検します。直接的・間接的にでも顧客価値に通ずる業務であれば継続すべきですが、そうでなければ「廃止」「簡素化」を検討すべきです。
　
次の着眼点は「その業務は人間がやる必要があるか」を点検します。機械に代替することができるのであれば、システム化・AI化の対象になります。一般的に事務作業系の業務はすべてAIに代替されると言われています。
　
最終的に人間が行う必要があるものは、知恵を用いた高度な思考、感情が伴う対応業務に収斂されるでしょう。人間がやる必要がある業務であっても、それがFace to Faceである必要があるのか？なども有効な視点です。

営業のデジタル化において、SFAやMAの導入による営業活動の基盤整備は重要な要素となります。
　
しかし、いつしかその導入が目的化してしまい、そこで改革プロジェクトが終焉してしまうケースが少なくありません。デジタル化を図る目的は、デジタル基盤上に蓄積されたデータを活用し、より生産性が高まるための行動KPIを抽出・モニタリングし、成果に直結させることにあります。
　
データから見える「重要成功要因」を現場行動に落とし込み、継続的に生産性を高めていくための仕組み構築が重要となります。

レイヤーズでは、営業部門の生産性を高めるために、現状業務・課題の見える化を図り、改革に向けての打ち手を構築していきます。その後具体的な施策の導入・実行・展開を図り、共振型コンサルティングスタイルにより、成果創出まで現場と一体となり改革を推進して行きます。