代理店チャネルの最適化に向けた営業改革

これまでの主力事業における販売数成長を支えてきた代理店・特約店網は、その数が3,000店以上にものぼる巨大なチャネルとなっていました。
　
市場が成長し、年々販売数が伸びている環境下では、この巨大な代理店チャネルは有効に作用しましたが、市場成長が鈍化し、思うように販売台数が伸びない環境下に突入すると、一転してこの代理店チャネルの非効率性や不透明性が浮き彫りになってきました。
　
販売数を伸ばすために多くの代理店サポート人員が投入されるようになり、また代理店のモチベーションを高めるためにカンフル剤的に過剰な販売奨励金が、各エリア個別に手を替え品を替え投入され続ける、消耗度の激しい戦い方に変貌していました。
　
それにより、代理店チャネルの利益率は、年々低下の一途をたどっていました。

非効率な販売プロセスとなっている根本原因として、プロジェクトでは、過去慣習的に積み重なって発生している販売奨励金に着目をしました。取り引きの中で発生する販売奨励金について、一つひとつ、活き金・死に金の見極めを行いながら、販売奨励金が有効に作用しているのかを調査していきました。
　
調査の結果、代理店によっては13種類もの名目の販売奨励金が張り付いていたが、そのほとんどが販売数成長につながらない値引きであることが判明しました。このような複雑かつ不透明な取り引きは、多くの手間がかかり、また組織的な管理が不能になってしまうため、代理店向け価格制度のシンプル化・標準化という形でメスを入れることにプロジェクトフォーカスを絞っていきました。
　
また、そもそもの見積もりプロセス自体も抜本的な変革を図っていきました。これまでは、現地・現地で営業担当者が個別に見積もりをしていましたが、そのプロセス自体のAI化を図ったのです。人間が見積もりを行うと「値引きをする」「スピードが遅い」という問題がありますが、AI化を図ることによって、見積もり提示スピードが早まるとともに、本部が主導でプライスコントロールを図ることも同時に意味していました。

この制度・仕組みの導入前は、代理店からの多くの反発が生まれ、取り引き離反が発生することが危惧されていました。しかし、いざ蓋を開け、全国の代理店に対して説明を進めていくと、実際は想定以上に代理店から理解が得られ、離反を示唆する代理店の発生数も最小限に抑えられていきました。むしろ代理店側はフェアでオープンな取り引き体系を望んでいたようにも見えました。
　
一方で、この変化に対応することに難色を示したのが、自社内の代理店営業担当者たちでした。これまで自分達の活動の多くを、値引きや奨励金の調整に費やしていた訳なのですが、その工数はほぼなくなり、自分達の活動の向け先を見失いかけていました。
　
その余力は、本来やるべきだったエリアマーケティング活動や代理店に対する販売指導やフォローなど、付加価値の生まれる領域へ振り向けることで、代理店および自社の双方の成長促進につながる形へ変化していくことになりました。結果的に、数年後には代理店チャネルの利益率は大きく好転していくことになりました。