「コンサルティング営業」とは
～デジタル時代に求められる真の営業力～

顧客に価値を認めてもらえない営業マンの横行

世の中には、約600万人もの営業マンが存在しています。営業は、企業における売上づくりと顧客接点を直接担う重要な機能でもあり、営業が従業員数や固定費の50%を占めている企業もざらにあります。営業が顧客にどれだけ価値提供できるかが、企業の明暗を分けると言っても過言ではありません。ただ、果たして、顧客に価値を認めてもらえている営業は、うちどの程度いるのでしょうか？
　
結論的にいうと、かなり少ないというのが実情です。顧客に対するアンケート結果では、営業担当者が変わっても取引に影響しないという回答、すなわち価値を感じていないという回答が約7割を占めるというものも存在しています。

新型コロナ影響で営業の価値はさらに厳しく問われる時代に突入

一方、セールステックと言われるデジタルサービス・ツールが浸透し、営業業務がデジタルに置き換わる中、営業マンとしての価値がある領域が着実に狭まってきています。さらに、その浸透は、新型コロナの影響により、リモートワークやオンライン商談をきっかけに、着実に加速化してきています。
　
特に、営業の主戦場であった対面商談は、新型コロナへの忌避から敬遠され、あえて対面にするには「大儀」が求められるようになっています。すなわち、従来までの御用聞きや表敬訪問はご法度であり、ホスピタリティ・足腰による営業はそもそも価値を発揮できない状況に追い込まれているのです。事実、オンライン商談下でも、受注を獲得できている営業マンと、そうでない営業マンとで、大きく二極化してきています。

向かうべきは「真のコンサルティング営業」

では、営業マンとして価値ある領域とは、どこなのでしょうか。その1つがコンサルティング営業だと考えています。コンサルティング営業へのシフトはアメリカにおいて特に顕著です。米Forrester社の2015年レポート「The Death Of The B2B Sales」では、基本的に営業マンは減少予測となっていますが、その中で唯一、増加予測となっているのがコンサルティング営業です。
　
ただ、日本でも、数年前にコンサルティング営業ブームがありましたが、それとは何が違うのでしょうか。従来までは、プロダクトアウト的な売り方は止め、顧客ニーズに合う商品・サービスを提案していこうという、言わばマッチング営業のようなものだったと捉えています。ただ、そのレベルであれば、情報・デジタル環境が発達した現在であれば、顧客がセルフで十分に行うことができ、価値は低いと言えます。いま営業マンに求められているのは、提案において、顧客が認識できていない潜在的な課題まで発掘できる「真のコンサルティング営業」だと考えます。

全く新たなスキルセットの形成が必要

では、「真のコンサルティング営業」を実現するためには、何が必要となるのでしょうか。それは、コンサルティングプロセスを実行するためのコンサルティングスキルの形成と、インプットとして必要な情報を駆使するデータ武装化の大きく2点だと考えます。
　
まず、コンサルティングスキルについてみると、必要となるスキルセットは、従来のものとは、大きく異なります。すなわち、従来の営業がヒューマンスキル中心であるのに対して、コンサルティング営業で必要となるのは、より上位の、コンセプチャルスキルです。実際に、とある企業で営業マンのアセスメント＆クラスタリングを行った結果、同じ営業でも、コミュニケーション型とコンサルティング型の大きく2系統に明確に分かれました。ただ、コンサルティング型は、ごく一握りであり、従来の営業と別人種といっても過言ではありません。人種が違えば当然、人材開発も従来とは全く異なるものを作りあげていく必要があるのです。

デジタル時代においてはデータ分析力がコアスキル

次に、データ武装化について、コンサルティングにおいて、ファクトを押さえることは基本であり、一方、ファクトとして活用できるデータは、いまや多種多様、ある意味、無数に存在すると言えます。ただ、データは、どの企業でも簡単に入手できるが故、活用できない企業・営業は、それだけで後塵を拝してしまいます。
　
各企業では、こうしたデータを営業で活用するため、データ専門部隊を配置、または、データに基づく将来予測システムを構築といった、データ武装化を行っています。しかし、単にデータを整備するだけでは、持ち腐れになるため、最前線の営業も、それを使いこなし、または自ら分析を行っていく必要があります。デジタル時代においては、「データ分析スキル」がコアスキルとなるのです。

ゼロベースで構築していくことが必要

いざ導入を進めようとなったとき、特に肝になってくるのが、スキルセットを検討するうえでの前提にもなる、コンサルティング営業としてのプロセス構築です。
　
よくありがちなのは、従来の営業の延長線で考えてしまい、結果、マッチング営業など、従来に毛が生えた程度に陥るというパターンです。現状に捕らわれず、ゼロベースで考える必要があるのですが、逆に、一般論過ぎても意味がありません。それを回避するためにも、まず最初に、顧客が抱える課題を、仮説レベルで設定することが重要となります。その課題を顧客ごとにどう見極めていき、また、その解決に向けて、何を・どう提案していくのかとして、プロセスを描いていくのです。

組織も従来とは別に、専門組織化すべき

こうなると、従来の営業組織の枠組みには収まりきらなくなってきます。すなわち、求められるスキルセットはもとより、求められる成果や行動・思考モデルも異なり、それに伴い、管理や評価の仕方も当然違ってきます。これを従来組織に押し込むと、結局は、従来型営業の延長線上の行動・思考に陥ってしまいます。組織も、従来の営業とは別に、専門組織として組成すべきなのです。

競争優位に繋げるには営業体制全体の再構築が必要

会社全体としてコンサルティング営業へと変革させるためには、従来の営業体制にもメスを入れていく必要があります。従来の営業体制が肥大化した状態のままだと、コンサルティング営業の組織が単なるオマケの位置付けになり、会社としての提供価値は、従来とほぼ変わらなくなってしまいます。固定費負担もそのまま重くのしかかり、営業の非効率性は残ったままになります。
　
また、新型コロナ影響により、デジタルの浸透が加速するなか、近いうちに、従来の営業マンの行き所に頭を抱える可能性も高いと考えます。変革を成し遂げるためには、従来型営業マンについて、出口戦略を同時検討していくことが必要不可欠と言えます。そうした中、先手的に、既に、コンサルティング営業の確立はもとより、従来の営業領域を徹底的にデジタル化・効率化、スリム化を進め、利益体質や営業モデルを筋肉質化している企業も現れてきています。先行優位を勝ち取るためにも、いかに早期に取り組むかが、今後の勝負の分かれ目になるのはないでしょうか。