DX成功にゼッタイに必要な、「ヒトの要素」

各企業は、取引先・競合を含め、試行錯誤しながらも着々とDXに取り組まれています。
さて、貴社のDXは、スムーズに進んでいらっしゃるでしょうか。

DXを推進中の企業様からは「上層部からDXを指示されるものの、どうもうまくいかない」「何を課題設定し、どう進めればいいのかがわからない」という声を多く聞きます。多くの企業がこのような状況に陥る原因は、どこにあるのでしょうか。

【図1】では、DXのステークホルダーとそれぞれの専門分野を示しています。

経営層は将来ビジネスの専門家、各業務部門は現行の自部門業務の専門家、IT部門は現行システムの専門家です。これが意味するところは、経営層は営業部門や購買部門の実態や、ITの現況を完全には知らないということです。反対に業務部門やIT部門は、経営層が目指す将来ビジネスを、経営層の言語体系では理解しづらいことでしょう。

さらに申せば、DXは事業や業務をデジタルデータで横断改革する取り組みです。各企業がこれまで行ってきた、部門ごとの縦割り最適化が限界に来たからこそ、横断改革がDXの名で叫ばれているのです。

このように、立場や専門性が異なるこれら3者の視点を深く理解した上で、部門横断的なDXを推進できる人財は、現時点では企業内に存在しないことが多いのです。

DXの膠着状態が続くと、状況打開のためにコンサルタントやベンダが招かれ、討議に加わることもあります。

しかし、社内と同様、コンサルタントは一般論としてのデータ活用や変革推進知見の専門家、ベンダは先端デジタル技術の専門家です。両者とも、当該企業の歴史的背景（なぜできないのか）や現状・DXの狙いを一切知りません。

結局、他社事例やソリューションといった「How」の紹介はなされるものの、「What」がない議論で時間が過ぎていきます。

どうしてこうなってしまうのか。

それは、各者が実現したい様々な要求を解決する全体モデル作りを誰も担っていないためです。

たとえば、外国語を解さない日本人とフランス人が「自分が欲しいもの」を話し合ったとしましょう。

そもそも、フランス人が欲しいもの（チーズとしましょう）と欲しい理由を日本人が理解しないと、代替案を含めたフランス人の問題解決にはつながりません。日本人は、ネギを分けてほしいとして、フランス人がネギを解さないと日本人の要求は満たされません。さらにいえば、チーズとネギを何とか等価にできないと、バーターは成立しません。

実は、この解決は簡単です。

そう、通訳（トランスレータ）がいればいいのです。通訳手段は、言語翻訳でも、身振り手振り、絵・記号でも問いません。要求と解決ソリューションのための通訳が必要なのです。

企業内でも、コンサルタントやベンダーを呼んでも、各者に共通認識・共通言語がなく、先の例の様な「チーズくれ」「ネギくれ」「よそ様ではセロリを召し上がっていますが」「何でそうわからないの」「お前こそ」となっていないでしょうか。

よって、当社が提案するDX推進体制は【図2】が示す配置です。業務部門、IT部門、経営企画部門の間にある領域に、通訳ができる人、すなわち「ビジネストランスレータ」を配置するのです。

中心に配置されたビジネストランスレーターは、要求群と世の中にあるソリューションを踏まえ、利害調整を含めて立体的にモデル化、そののちに実現ストーリーを組み立てます。こうすると、様々な立場のステークホルダーから質問がきても彼らの視点で答え、納得させられます。コンサルタントやベンダーについても、ビジネストランスレーターが領域ごとに活用方法を考えます。

すると、ビジネストランスレーターを誰にするかがDX成功のカギを握ることとなります。それは、IT部員でしょうか。否、DXを「データを用いた横断的業務変革」と考えると、ビジネストランスレーターは業務知見を有しているほうが重要となります。従って、業務部門や経営企画部門から中心となるメンバーを配置するのが望ましいでしょう。大切なのは安易にDX≒ITという認識で、IT部門の担当領域として片づけてしまわないことです。

また、ビジネストランスレーターに求められるメンタリティやスキルセットを有する人財は、いまは多くありません。よって、社内人財ではハードルが高いかもしれません。そのような場合は、社内人財とコンサルタントのような外部のプロとを組み合わせて配置する手があります。これにより、社内人財は自身が不足している知見やスキルをDXプロジェクトで学び、成長することが可能となります。

コロナ禍で立ち止まれる今こそ、またビジネスの現場が物理的な世界からバーチャルへのシフトが進んでいる今だからこそ、DXを確実に成功させる体制を考えていきましょう。