間接部門の硬直化からの脱却
~人材開発を包含した構造改革BPO~

Horizon One(レイヤーズ・コンサルティングと伊藤忠グループ(ベルシステム24)とのJV)は、日本企業の構造改革を支援するBPOサービスを開始しました。
コスト削減だけでなく顧客社員の人材開発(リスキル)も包含した構造改革BPOを通じて、日本企業並びに日本社会の競争力強化の実現を目指します。

間接部門の硬直化を放置

弊社調査によると日本企業の間接部門の約70~80%はオペレーション業務(OPE)です。激動する市場環境を踏まえた時、マネジメント強化(COE)や事業部/子会社のビジネス支援(BP)等にシフトが喫緊の課題である一方で、間接部門の構造は硬直化し市場環境に適応する柔軟性が喪失している企業は少なくありません。

  • 「業務改革の必要性は理解している。しかし日々の業務に忙殺されてその余裕がない。」
  • 「業務量削減は必要である。しかしその後の人材配置の見直しが確定しないと、業務見直しに着手できない。」
  • 「今の人材は現在の担当業務に長年従事している。よって新規事業や専門業務(COE、BP、専門知見の要するOPE)に対応するのは困難である。」

顧客が吐露される苦渋の声ですが、改革を諦観している声とも受け止められます。

【図1】本社機能に占めるオペレーション業務の割合

間接業務コストの変動費化と間接部門人材の流動化

しかし、多くの企業は現状の放置は企業の存続に関わると強い危機感をお持ちです。経営幹部の方からBPOを活用した構造改革の相談が多く寄せられています。

  • 「本社間接費が肥大化しておりコスト削減の余地がある。社員を切り捨てるBPOでなく、社員やノウハウを活かす取り組みを探している。」
    (某大手情報関連企業の経営幹部)
  • 「企業単体でのコスト削減には限界がある。他社とも緩やかに連携して各社の人材を相互に共有しつつ、コスト削減に繋げられる取り組みを探している。」
    (某大手製造企業の経営幹部)

BPOの価値提供の一つは、間接業務コストを業務量に応じて流動化させること、間接部門の担当社員を市場変化に応じて流動化(他業務等にシフト)させること、を通じて、日本企業の競争力向上に寄与することにあると考えています。
Horizon Oneは日本企業の構造改革を支援するため、新たなBPOサービスの提供を本格的に開始しました。

【図2】弊社に寄せられるBPOの創出効果(一部)

新サービスである構造改革BPOの事例

<事例の背景>
某情報関連企業の間接業務は吸収合併等の歴史もあり、他社比較を踏まえても肥大化している状況でした。コロナ等の市場環境変化の影響を受けて、大胆な業務改革・コスト削減、新事業の創出等 の必要性が高まっていました。当初は顧客自身での業務改革を目指していましたが、通常業務の運用と業務改革の知見不足と改革スピードの加速の必要性等により、自社による業務見直しは困難と判断され、全間接業務のBPOを実施しています。

<BPOの目的>

  • 業務改革とコスト削減の実現
  • 社員の雇用維持と人材育成
  • 新事業立ち上げに向けたリソース確保

<サービス内容>

  • 経理・人事領域だけでなく営業事務・システム保守等も含めたあらゆる間接業務のBPOを提供。定型業務だけでなく専門業務(決算・税務、評価・労務相談等)も含む。
  • 顧客の担当社員を在籍出向で弊社に受入れ。社員の経験や希望に応じて他社の業務(間接業務)への従事も通じて、社員のキャリア開発を支援。
  • 業務委託期間の終了後は、業務改革後の新プロセス(コスト削減効果の創出)と多様な業務経験を通じて変身した人材(リスキルの実現)を顧客に返還。

【図3】コスト削減+人財育成(リスキル)を同時実現

組織横断的な改革の取り組み事例

弊社はコンサルティング・業務改革ノウハウを活用し、改革効果を最大化するため、組織横断的な連携モデルにも取り組んでいます。某印刷関連企業は特定部門のコスト高止まり、売上低迷が現状。BPO企業と連携(JVを設立)し、コスト管理の徹底、顧客基盤拡大を通じたサービス展開、その結果収益が大きく改善した事例もあります。また人財を双方に交流させて、人財育成にも取り組んでいます。

【図4】他社との連携モデル

Horizon OneのBPOモデル

弊社は“顧客と成果を共有する”というコンセプトのもと、顧客だけでなく顧客社員並びに業界全体の視点も踏まえ、複数の企業に対して構造改革の支援を実施しています。

【図5】Horizon Oneの目指す方向性

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この記事の執筆者

  • 松田 汎未
    松田 汎未
    BPO事業部
    マネージャー

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