コロナ禍で勝ち残るための間接費用削減
（完全成功報酬型コストダウン）

コロナ禍で見直される間接コスト

コロナ禍で生き残るために、本社ビル売却の検討を発表するなど、都心のオフィスを売却・縮小する動きが大企業で広がっております。大企業の多くでは、従業員のテレワークが定着し、都心に大型のオフィスを構えている必要性が薄れ、ソーシャルディスタンスは考慮しつつも、そこまでの広さも不要とのことで縮小する企業も多くなってきております。また不動産のみならず、営業車、複合機、什器備品などの必要性自体も薄れ、コロナ禍で生き残るために間接コストを見直す企業が多く、当社においても多くのお問い合わせをいただいております。

4つの分析アプローチを駆使して徹底的にコスト低減

今回、ご紹介する当社のソリューションは「完全成功報酬型コストダウン」で、コストダウンが成功した場合のみプロフィットシェアとして成功報酬型でコンサルタント費用をいただくソリューションです。
我々の分析アプローチは、
　①「ベンチマークアプローチ」
　②「原価推計アプローチ」
　③「リバースオークションアプローチ」
　④「そもそも論アプローチ」
の4つの手法を駆使して実施していきます。
「ベンチマークアプローチ」では、当社が持つ市場水準（コストテーブル）や他社水準等比較の観点から、過剰コストを検知し、削減余地を抽出していきます。
「原価推計アプローチ」では、業務委託系のコストについて、委託業務のコスト構造を分析し、労務費や管理費、その他経費を積算し、適性コストを見積もって比較していきます。
「リバースオークションアプローチ」では、当社の専用システムを活用し競争入札を実施して、最安値の業者へ切替検討を行っていきます。
「そもそも論アプローチ」では、部門間や発注先間との比較の観点や、そもそもの必要性の観点から、過剰コストを検知して、削減余地の検討を行っていきます。

【図1】4つの分析アプローチ

安かろう悪かろうにしない

このようなソリューションで重要なのは、「リバースオークションアプローチ」だけに頼り、単に値段の最安値の業者に切り替えるだけで、結果的には品質も落としてしまうことがあっては、何の意味もありません。必要な品質を維持したまま、世の中の水準と比較して過剰に支払っている場合に、削減余地がありますので交渉をしていく、ということを我々は大切にしております。
交渉の際には単なるお願い交渉ではなく、業界動向や価格の客観データ、論理的な推計に基づく適正価格(想定)を提示し交渉を実施することで、業者の方にも納得をしていただき価格の値下げを実現していきます。

交渉自体を当社メンバーが実施

実際の交渉においては、「後方支援型」「同席交渉型」「交渉主導型」の3パターンがございますが、基本的には交渉主導型もしくは同席交渉型で当社メンバーが主導で業者との交渉を実施していきます。もちろん取引先との関係もありますので、後方支援型でのサポートでもしっかりと成果を出していきます。

コロナ禍だからこそできる、「そもそも論」アプローチ

繰り返しの緊急事態宣言が出され、各企業も努力しリモートワークの徹底に努めている状況で、今だからこそ、徹底的なそもそも論で議論し、オフィスが都内に必要なのか、広いオフィスが必要なのか、営業車や複合機など、什器備品が必要なのか、といった議論が必要となっています。ゼロベースで、『いったん手放してみるか！』『いったんやめてみるか！』の発想で、聖域をつくらずコスト削減を推進することが重要となります。我々に問い合わせをいただきコスト削減を推進している企業においても、そもそも論アプローチによって大きな成果を得ています。

【事例】コロナ禍での経費及び資産の総点検

大手食品メーカーでは、コロナ禍で飲食店の営業時間短縮、営業自粛に伴い大きく業績を落としておりました。コロナ禍で生き残るために、経費及び資産総点検ということでコスト削減活動を独自に進めておりました。各部署が管轄する費目を各部署独自でコスト削減を推進しておりましたが思うように成果が出ずに、当社にお問い合わせをいただきプロジェクトがスタートしました。
保有している資産（オフィス、営業車、駐車場、）や人財（技術、スキル）もふくめて、シェアリングエコノミー、ギグエコノミーの視点も入れて、資産総点検を実施し、貸せるものは貸して収益を上げる取り組みを実施し、稼働率の低く売却できるもの、返却、解約できるものは実施しコスト削減を実現していきました。
また水道光熱費、通信費、IT関連費用、手数料などについては、一つひとつの契約を確認し、市場水準よりも高いものがあれば、丁寧に交渉を繰り返し、コスト削減を実現していきました。

組織の壁でスタートダッシュできず

当初初期調査段階で大きな削減余地があると想定された工場の光熱費を第一優先ターゲットの1つに設定し、交渉開始を予定しておりました。しかし、工場の光熱費は経理部門管轄ではなく生産技術部門管轄であり、生産技術部門は自分たちの実施してきた活動を否定されたくなく、光熱費交渉を承諾してくれず、業者との交渉を開始できずにおりました。そこでCFOに相談し会社全体での取り組みと位置付けてもらい、過去の活動の是非は問わないとして、コロナ禍で生き残るために全社活動としてプロジェクト化し、交渉を承諾してもらい、最終的には大きな成果を出すことができました。