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2019年10月7日

【Vol.2・前編】LAYERS’ Business Insight「SDGsにどう向き合い、企業価値向上に繋げるのか」

企業価値向上 SDGs セミナー

 レイヤーズ・コンサルティングは、9月13日(金)に東京會舘で、「『社会価値創出』に繋がる 『次世代企業価値向上経営』のあり方」と題したセミナーを開催いたしました。トークセッションではサントリーホールディングス代表取締役社長 新浪剛史氏をお迎えし、弊社代表取締役COOの中防保と、「これからの持続的な社会と企業価値向上経営のあり方とは?」というテーマでディスカッションを行いました。
 グローバル経営において、SDGsに対する取り組みは目を背けられない喫緊の課題となっております。新浪氏には2030年までに石油由来素材のペットボトルをゼロにする計画を掲げている自社の取り組みや、社会課題解決とどう向き合い、どうビジネスチャンスにつなげていくべきなのかというご自身の経営観を語っていただきました。
 持続的な社会の構築と企業価値向上をどう両立していくか。そのメソッドや新しい日本の経営の在り方について、トークセッションの内容を前後編でお届けします。

ここ2、3年で一気に変わった潮流
社会から置き去られる危機感

レイヤーズ・コンサルティング 中防 保(以下、中防)
 SDGsの最初の切り口として、サントリーホールディングスは5月末に、「プラスチック基本方針」を定め、壮大な目標を掲げられました。具体的には2030年までにグローバルで使用するすべてのペットボトルの素材を、リサイクル素材と植物由来素材に100%切り替え、化石由来原料の新規使用ゼロにする、そしてその実現に向けては500億円程度を投資する計画です。経営トップとして、新浪社長が決断を下した背景や経緯を教えてください。

サントリーホールディングス 新浪 剛史氏(以下、新浪氏)
 私どもが決めた一番の理由として、ペットボトルを中心とした飲料を今後も世界中で販売していく上で、ペットボトルに対するアクションを起こさなければ、いずれ社会、そしてお客様から商売をさせてもらえなくなるという強い危機感がありました。海洋汚染の実態に目を向けても、私たちができることをしなければなりません。遡ること1年弱前から社内で議論をしてきた中で、相当な反対があったのも事実です。コスト面でいくらかかるか分からず、「本当にできるのか」という不確実性を指摘する声もありました。一方で、企業スタンスとしては、化石由来の新規使用を減らしていき、またバイオペットボトルへの切り替えも併用しながらリサイクルを進めていかなければなりません。日本国内でのペットボトルの回収比率は90%近くありますが、世界でも同様にリサイクルやバイオペットボトルへの代替を推し進める必要があります。

 ただ、本当にできるかどうかは分かりません。技術者は大変心配していますが、私は技術者ではないので、決断を下せました。推進することで新しい技術の開発にもつながるでしょうし、逆にそうしなければ、社会から置いていかれる感覚がありました。

新浪 剛史 氏(にいなみ・たけし)
サントリーホールディングス株式会社 代表取締役社長。
1981年三菱商事株式会社入社。
株式会社ローソン代表取締役社長、会長を経て、2014年10月より現職。
2014年より、安倍内閣の経済財政諮問会議 議員。2018年5月 日本経済団体連合会 審議員会副議長就任。
また、世界経済フォーラム International Business Council、米国外交問題評議会Global Board of Advisors、The Business Councilメンバー。91年米ハーバード大の経営学修士号(MBA)を取得。

中防 何をきっかけに本気で取り組むことになったのでしょうか。

新浪氏 私はこの10年ほどワールドエコノミックフォーラムが毎年1月に開催するダボス会議に出席しています。6年前にはESGをテーマにしたセッションの委員長を仰せつかりました。その時はまだ参加者にとって、「そんなことはできない」という感覚でした。その潮流がこの2、3年で一気に変わってきたと感じています。

 もう一つ大きく変わってきたのは競合、取引先や各国政府とも一緒に知恵を出し合って取り組む空気感です。いままでは自分たちだけでという考え方でしたが、非常に大きな輪ができました。コカ・コーラさんやペプシさん、ダノンさん、ネスレさんというグローバルで競合する相手と一緒に取り組む流れになりました。石油会社や化学会社の皆様とは対立する部分もありますが、どうにか解決していかなければなりません。きっかけは色々とあるのですが、司令塔である経営トップとして変化を見てきて、世界的な流れについていくというよりも、先を行きたいと考えています。

“日本的合意形成”はナシ
最終決断はトップダウン

中防 社内でネガティブな意見もあった中、どのように合意形成を図られたのでしょうか。

新浪氏 本当の意味での合意形成は大変で、このような施策はトップダウンでやらないといけません。考え方については組織内で合意しても、実行するには資金が必要です。その判断はトップが決めます。経営はトレードオフの塊ですが、こちらはSDGsやサステナビリティの問題をトレードオンにする考え方です。社内を活性化すれば、いい人材が集まってきますし、商品開発をする人のモチベーションも変わってきます。経営は定性的な部分を最終的には数値化しなければいけない側面はありますが、もしSDGsに取り組まず、短期的に収益を上げた企業は厳しく見られるという意識を経営者側が持たないといけません。

中防 世界全体のモメンタムが明らかに利益第一主義から世界のステークホルダーのためにという、SDGsの理念寄りに変化してきているのは確かです。サントリーホールディングスの経営理念とサステナビリティをどう結び付けられているのかをお聞かせください。

新浪氏 鳥井信治郎が創業して以来、事業への再投資、お得意先・お取引先へのサービス、社会への貢献を三本柱とする利益三分主義が企業理念です。利益を社会に還元し、再投資し、その際には「やってみなはれ」の精神でやり抜くと。常に時代の先をいかないといけない企業文化でもあります。とは言え、利益を生まなければなりません。利益三分主義は社会との共生を掲げていますが、利益を生まなければ社会と共生できないからです。間違いなく必要なのは、利益率を上げることです。日本の場合は利益率が低い中で一生懸命、SDGsに取り組もうとしていますが、ビジネスのリエンジニアリングもしっかり行う必要があります。SDGsを推進するからと言って、収益が落ちていいわけでは全くありません。そのバランス感覚が経営トップには必要です。

キーワードは深掘り
ゴールとターゲットの取捨選択を

中防 弊社で行っている勉強会でSDGsを取り上げた際、SDGsの17の目標のうち、ケミカル系企業は製品サービスがほぼすべてに直結し、取り組まないと、ビジネスが成り立たなくなるので、全社を挙げて取り組もうとしています。一方で、すべてやるのも不可能だし、何よりもビジネスと直結しないという意見がありました。グローバルのモメンタムがある中、しっかりと向き合う企業と様子見の企業に二分されました。これについて意見をお聞かせください。

中防 保(なかぼう・たもつ)
株式会社レイヤーズ・コンサルティング 代表取締役COO。
太田昭和監査法人(現:EY新日本有限責任監査法人)を経て、1983年株式会社レイヤーズ・コンサルティングを設立。代表取締役COOとして現在に至る。製造・流通・サービス業等の上場企業を中心に、成長戦略策定、新規事業開発、新ビジネスモデル構築、マーケティング及び営業強化、業務・組織変革、財務会計・管理会計、ITマネジメント等のコンサルティングを多数行う。特に最近では、最新のデジタルテクノロジーを活用したビジネスモデル改革や超効率化経営といったデジタルトランスフォーメーションに関するコンサルティングに従事。

新浪氏 すべてのターゲットに取り組むのは難しいですよね。すべてできる会社はまずありませんが、人関係(*)でできない会社はないはずです。私どもも3つに絞って、深掘りしています。行動していく中で、関係する分野が出てきます。そこでも深掘りすることが重要です。日本も欧米もジェネレーションZやミレニアル世代が世論を形成する中、どれもできないというのは説明がつきません。
 そして、SDGsが面白いのは取り組みをビジネスにできることです。深掘りすることでビジネスを生む可能性があるのです。新たな技術を生かし、物事の考え方を変えることで、新たなビジネスモデルができるわけです。コストを気にするよりも、中長期的に自分たちのビジネスチャンスになる見方をしなければ、おそらく、どれもできないまま終わるでしょう。
(*SDGs17の目標 「8働きがいも経済成長も」)

中防 大いに共感するところです。弊社もドローン事業に取り組んでおり、今は投資段階ですが、技術革新で過疎地配送や高齢者社会への手助けができると考えています。実現すれば、大きなビジネスチャンスになりますし、マーケットにできなかった分野をマーケットにできる側面があります。自分たちが紐付けられるターゲットをいかに紐付け、いかに深堀りするか。社内外を含めて、どう説明し、納得してもらうかが非常に重要だと感じます。

SDGs着手はマスト
生き残りと成長に直結

中防 SDGsはCSRに似ているようで、SDGsに取り組んで社会価値を創出していくことはCSRと質が違うと感じています。新浪社長はどうお考えでしょうか。

新浪氏 私見ですが、CSRは大変重要なのですが、SDGsは企業としての生き残りと成長に関わります。先ほどから申し上げているように、取り組まなければ、生き残れません。それと裏腹にしっかりと取り組めば成長できる経営戦略の根幹です。CSRは社長に直結していませんでした。SDGsは経営の中枢。トップが意思決定をして進める施策です。

中防 利益三分主義もそうですが、日本企業は短期的な利益は考えず、中長期的な利益を追求するために、「三方よし」や、伊藤忠さんが掲げる売り手よし、買い手よし、で、未来よしなど、SDGsに近い取り組みは行ってきました。ESG投資を含めて日本企業はそれなりにやっていますが、不足している点もあるはずです。何が足りないのでしょうか。

新浪氏 利益が足りません。海外では特にユニリーバさんはサステナビリティの分野で世界のオピニオンリーダーになりながらも、収益性にも大変こだわられています。そういった意味では利益を稼げるモデルを作らないといけません。この失われた10年の中で、どれだけイノベーションを起こしてきたのか。経営者として大変な反省があります。「三方よし」ではやってきましたが、もっとイノベーティブなことができたはずです。当時経営者はコストカットばかりに気を取られ、お金を使って何かをやろうという時にエンジンが掛かりづらかったのが全体像だと思います。

 やっとここにきて、1~2%の間の経済成長をしている中、強みを生かしてどう強くなっていくか。そのために最も重要なSDGsのゴールは人材育成です。バブル以降、日本企業は人材育成のコストを減らしました。人を生かす組織風土を醸成しないと、SDGsには取り組めません。だから、灯台下暗しでサステナビリティや世の中を良くするためには、実は自分の会社を良くしないといけないのです。サントリーの経営者としては、そこもやらないといけないと考えています。SDGsの推進のためには社員を活性化しないといけませんし、利益があってこそ実行できます。無用なものは減らせばいいですが、使うところにはお金を使って、どうイノベーティブに中長期的に収益を出していくかとのメッセージと受け止めています。

(後編)「SDGsの実行へ、押さえるべきポイントとは」

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