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CXOを支えるグループ本社改革とは
~イキイキとした本社になるために~

VUCAと言われる時代においては、意思決定も従来の上意下達型から前線型に変化してきており、組織的には自律型組織によって適応していくべきとも言われております。しかし、今の日本企業の多くは求心力としてのグループ本社が弱く、このまま遠心力の働く自律型組織に移行すれば、多くの問題が発生することが予想されます。今回は、グループ経営における求心力としてCXOを支えるグループ本社機能を強化するポイントをご紹介します。

本社管理部門のイキイキ度は低い

昨今、日本企業のエンゲージメント指数やイキイキ度(モチベーション指数)が世界的に低いことが、話題になっております。2022年5月13日に公表された「人材版伊藤レポート2.0」においても、社員のエンゲージメントを向上させる取組が求められています。
日本企業のイキイキ度は、特に本社管理部門で低く、このまま優秀な若手を投入しても辞めてしまうリスクが高く、早急に対策を打つ必要があります。

【図】本社管理部門のイキイキ度は低い

【図】本社管理部門のイキイキ度は低い

本社管理部門は、付加価値のある仕事が少ない

レイヤーズ・コンサルティングでは、業務分析をする際に、各業務を思考分析、情報収集、実作業、資料作成、会議に分けて分析します。一般に付加価値のあるコア業務ほど思考分析の比率が高くなります。
そうした観点からイキイキ度が低い本社管理部門とイキイキ度が高い部門を比較した場合、本社管理部門の思考分析の比率が低い傾向にあります。
弊社の経験では、思考分析とイキイキ度には相関関係があるため、本社管理部門をイキイキさせるためには、仕事そのものを付加価値のある仕事に変えていくことが必須と言えます。

【図】イキイキ度の低い本社管理部門とイキイキ度の高い部門の比較

【図】イキイキ度の低い本社管理部門とイキイキ度の高い部門の比較

コストセンターから価値創造部門へ変革する

一般に、本社は管理部門=コストセンターと見なされており、事業部門からは本社負担費を軽くして欲しいなどと言った声も良く聞かれます。本社は、本当にコストセンターなのでしょうか。
財務部門なら、機関投資家との対話を通じて企業価値を向上させたり、人事部門なら人的資本価値を高めたりと、本来は個々の事業部門ができない企業全体としての価値創造を推進する部門ではないでしょうか。
本社を、管理部門=コストセンターではなく、価値創造部門として変革するためには、経営層や他部門からの期待を反映し、「本社の存在価値は何か?」「何のために存在しているのか?」 「何の価値を創造しているか?」とったミッションを再定義することが重要です。

【図】グループ本社のミッションの再定義

【図】グループ本社のミッションの再定義

グループ本社機能を3つの役割から定義する

グループ本社としてのミッションを明確化した上で、そのミッションを果たすために、本社を3つの役割から定義することが重要です。
具体的には、ビジネスアドバイザーとしてのBP(Business Partner)、専門家集団としてのCoE(Center of Excellence)、オペレーションを担うOPE(Operational Excellence)と言った観点からグループ本社機能を定義します。
また、BPは事業ラインに合わせて配置、CoEはグループ本社に配置、OPEは地域統括会社等に配置することが一般的ですが、各社の状況に合わせて配置を決定し、具体的役割・レポートライン・事業との関係等を定義していきます。

【図】グループ本社の3つの役割

【図】グループ本社の3つの役割

業務改革は、明日の仕事の創造にシフトする

今までの業務改革は、今の業務の『効率化』を重視し、工数削減に注力して実施しています。失われた30年の間に本社は特にターゲットされ、繰り返し業務改革を迫られ、本社の現場は疲弊しているといえます。こうした工数削減を中心とした業務改革をしていたのでは、本社部門はイキイキとした部門に変われません。今後は、経営者や他部門から期待され、組織のミッションから求められているが、今はできていない将来の価値創造に向けた「明日の仕事」を創ることを中心とした業務改革を実施していくことが重要です。

【図】明日の仕事を創造する業務改革

【図】明日の仕事を創造する業務改革

以上のように、今回は、不確実性の高いVUCAといわれる時代において、グループ各社をグリップできる強いグループ本社への改革ポイントをご紹介いたしました。皆様とCXOを支える強いグループ本社を創り、日本企業のグループ経営を強化し『稼ぐ力』を取り戻したいと思っております。

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