layers consulting

Three-pillar model(CoE/BP/OPE)による
コーポレート機能変革

コロナ禍で求められるグループ各社をグリップする横串機能を持ったグループ本社への変革

コロナ禍の不透明な経営環境下で、企業はサプライチェーン改革に奔走し、それに伴う原価計算の再構築が求められ、また財務体質の基盤強化が求められるなど、緊急対応に追われております。また人財面でも、企業を変革していくために、ギグワーカーも含めた人財の流動性(モビリティ)を高めることも重要となっております。さらに、データ経営といわれる財務情報のみならず非財務情報も含めて、リアルタイムで状況を把握し、現場で的確・迅速な意思決定、アクションにつなげることも非常に重要となります。

その中で、各コーポレート機能が本来業務に注力して、グループ各社とも一体となってグループ全体で変革していく際に、コーポレート機能自体が変革の担い手になっていくことが、今、求められております。

事業部側の不満を解消し、ビジネスに集中させる

各本社機能が本来業務に注力して、変革の担い手になっていくことが求められている中で、実態は、事業部側の本社に対する2つの不満が存在しております。1つ目は、本社費として事業部側に配賦されるコーポレート機能のコストに対して、事業部側としては配賦されたコストに見合うメリットを十分に享受できていなという不満です。2つ目は、本社側から事業部側にレポート・資料を求められたり、報告を求められたりと、事業部側からすれば本来業務に集中させてほしい、本社の雑務で邪魔をしないでほしいという不満です。

本社がビジネスの邪魔になってはいけません。ビジネスパートーナー、ビジネスプロモーターとしてビジネスを変革・推進していくことが求められます。

Three-pillar model(CoE/BP/OPE)とは

日本企業の本社にあるコーポレート機能はどうしても親会社単体のコーポレート機能となっており、ヘッドクォーターとしての役割を果たしていない、それどころか、親会社単体としても単に事務処理的な機能となってしまい、お世話係になってしまっている企業が多く見受けられます。さらには、事業部側からの相談に対して、『できません。我社の制度・規則では、できません。』と、抵抗勢力になってしまうケースも多々存在しております。

そこで、デイビッド・ウルリッチ氏が人事組織のあり方として提唱したモデル「Three-pillar model(BP/CoE/OPE)」を各コーポレート機能に適用してコーポレート機能変革を進めていくことが重要と考えます。実際に弊社クライアントの多くも、「優れたコーポレート組織・機能モデル」として、多くの企業で導入済みでございます。

各コーポレート機能のThree-pillar の業務内容の例は以下の通りです。

Three-pillar model導入によりコーポレート機能の高度化及びスリム化の実現

大手グローバルの精密機器メーカーにおいて、Three-pillar modelをまずは人事機能から導入しました。しかし、コーポレート人事をCoE、事業部人事をBP、子会社人事をOPEと読み替えただけの変革にとどまっており、3者(CoE/BP/OPE)のそれぞれのミッション・役割も不明瞭で、結果的に業務の押し付け合いも発生してしまい、成果が出ていない状態となっておりました。その中で弊社にお声がけいただき、再構築を実施いたしました。

我々が実施したことはまずは人事機能そのもののミッションから検討を進めました。経営理念、中期経営計画や経営者へのトップインタビュー、ビジネス環境の変化などを踏まえて、人事機能に求められるミッション・役割を明確にし、そこから、CoE/BP/OPEのミッション、役割を検討し明確化していきました。

苦労したのはBPの役割のすり合わせ、浸透

大手グローバルの精密機器メーカーにおいて、BPという概念が今までなく、事業部側、コーポレート側においてもBPが何をどこまでするのか、認識のすり合わせ、浸透には時間と労力を要しました。

経営層としてBPには、事業部側の戦略策定・推進を支援し、事業部長のマネジメントをサポートすることを期待しておりました。しかし、BP自身は人事としての役割から抜け出させず、またビジネスの知識・経験も乏しく、事業部への制度ルールの展開・浸透や従業員のキャリア相談対応などがミッションと認識してしまっておりました。さらに事業部側も今までのお世話人事、事業部人事のイメージが払しょくされず、事務処理対応と認識しておりました。

そのため事業部長との繰り返しのミーティング、ニーズの確認、業務レベルでの実施内容のすり合わせを実施し、また人事部内でも繰り返しのすり合わせも実施し、ようやくBPの役割が浸透し機能を発揮していきました。

OPEのスリム化とモチベーション向上

またOPEはIT化を進め、SSC化、BPO化を実現しスリム化に成功しました。社員数に対して人事部門の人数が多いと感じていた経営層に対して、ベンチマーク人員数を提示し、目標を設定して効率化施策を実施していきました。

どうしてもCoEやBPと比較しOPEは事務処理となるためモチベーションが低下する傾向があります。そこでOPEのミッションは、『競争上の優位性になるオペレーション力』として、とにかく事業部側の業務も含めて効率化イノベーションチームとして業務改革を推進し効率性、強いては生産性を高める部隊という位置づけにして、グループ子会社の業務改革・巻き取りを推進していくようにしました。結果メンバーのモチベーションは高まり誇りを持つようになっていきました。

他のコーポレート機能へ横展、利益2倍を実現

その後、人事機能での成功を、経理、IT、調達などコーポレート機能に横展開を実施していきました。継続して改革していくことで、最終的にはコーポレート機能人員数を大幅に削減し利益2倍を達成いたしました。

さらには、事業部への本社費配賦負担も減り、事業部側に役立つコーポレート機能となることで、コーポレート機能従業員のモチベーションも高まり、離職率も低下しました。

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