経済動乱期だからこそ『稼ぐ力』を取り戻せ!
~資本効率向上と積極投資のすゝめ~

世界的にインフレが起こり、各国の金融当局が金融引き締めを行っております。日本では、金融緩和の継続から円が売られ一時歴史的な円安となり、エネルギーや資源などの価格上昇により物価が上がってきております。
このように世界的な景気変動局面に移行しつつある中、日本企業はどうすればいいのでしょうか。不安にまみれて縮こまっていたのでは、失われた30年の二の舞です。
「ピンチはチャンス」の格言にあるように、こうした時こそ積極的で素早い手を打って行かなければいけません。特に日本企業が先ず取り組むべきことは、『稼ぐ力』を取り戻すことです。これが無ければこの景気変動の波に太刀打ち出来ません。
 
今回は、経済動乱期において日本企業の『稼ぐ力』を取り戻すポイントを御紹介します。

日本企業の失われた『稼ぐ力』とコーポレートガバナンス改革

日本企業は持続的成長と中長期的企業価値向上のためにコーポレートガバナンスの改革が求められており、2014年コーポレートガバナンス・コード制定以降様々な提言が行われてきました。数値目標として、伊藤レポート1.0では資本効率向上を目指しROE8%以上が求められ、伊藤レポート2.0では資本効率向上に加え将来期待を高めていくことを目指しPBR1.0以上が求められました。

しかし、下記の図にあるように、プライム市場であっても約半数はPBRが1.0を割っており、ROE8%以下・PBR1倍以下の企業が約1/3もあることから、株式市場からは日本企業はそもそも株主の期待する経済価値を達成できてないとの厳しい見方がされているのが現実です。

【図1】プライム市場におけるROEとPBR

こうした背景から東証は市場再編の改善点などについて検討する「フォローアップ会議」(2023年1月25日)で、プライム市場とスタンダード市場の会社に対して、継続的にPBRが1倍を割れている会社には、改善に向けた方針や具体的な取組、その進捗状況などを開示することを2023年春より強く要請することを明らかにしました。この様に東証の半数以上を占めると言われる「PBR1倍割れの会社」は待った無しの対応が迫られています。

従って、日本企業が先ず取り組むべきことは、経済価値の向上即ち『稼ぐ力』を取り戻すことです。これからは、前述の様に不透明な経済動乱期が続くと予想されます。この中では、リスクも多いですが、動乱の中からチャンスも生まれます。「ピンチはチャンス」のこの機会を逃さずに『稼ぐ力』を取り戻しませんか。

『稼ぐ力』を取り戻す処方箋とは

企業価値向上のためにROEを経営目標とすることについては異論のある方々もいると思いますが、ROE8%以下、PBR1倍以下の企業では、それは言い訳にしか聞こえません。先ずは、この状態から脱することを経営の中心に位置づけるべきです。この状態から脱して、初めて市場は耳を傾けるのではないでしょうか。

まずは、ROEの向上、即ち企業としての投資効率の向上が必要です。世界的な金利上昇局面から資本コストも上昇することが予想されます。従って、こうした経済有事の中では、投資効率が良くなければ早々に淘汰されるといえます。

また、PBRは市場の将来期待を示しています。従って、PBRの向上のためには将来に向けた積極的投資が不可欠です。VUCAと言われる今後の市場環境の中では、既存の競争環境が激変し、今までのパワーバランスが変わったり、新しいビジネスチャンスも生まれたりします。従って、ここを商機に今まで蓄えた力を注ぎこむことが重要です。

今回は、投資効率の向上並びに将来に向けた積極投資の側面から、『稼ぐ力』を取り戻す5つの処方箋をご紹介します。

【図2】『稼ぐ力』を取り戻す5つの処方箋

【処方箋1】利益率の向上に挑む

近年、日本の上場企業のROEは8%付近を推移していますが、欧米の上場企業と比較すると低水準です。その原因は、売上高利益率(ROS)の低さにあります。従って、資本効率向上のためには、まず利益率の抜本改革に取り組むべきです。

【図3】利益率の劣る日本

利益率向上のために為すべき事を3つご紹介します。

1つ目は売上高至上主義=規模を追った競争戦略を捨て去ること

規模の追求は、必ず無理な価格競争を招き、企業体力を疲弊させます。特に、経済動乱期には捨て身で価格競争を仕掛ける企業も出ると予想されます。これらに惑わされずに、他社に真似のできない唯一無二のことを追求すれば、自ずと利益は付いてくると考えてください。

2つ目は、複雑性のジレンマから抜け出すこと

製品数、顧客数、地域数といった変数が増えれば増えるほど売上高は伸びていきますが、コストは指数関数的に増え、売上高の伸び以上には利益が延びない結果になります。
売上高の伸長期には、コスト増のタイムラグから利益が大幅に出ることもありますが、停滞期には一気に赤字に転換します。
経済動乱期では、こうした複雑性が更に増します。従って、こうした複雑性を減らすこと、即ち複雑性から来る不採算の芽を摘むこと(不採算製品や顧客への対策など)が重要です。

3つ目は、徹底的なデジタル化を進めること

デジタル化は、時間と空間の制約を一気に無くします。先ほどの複雑性もデジタル化により、その不経済の側面を解消できるので、デジタル化は利益率向上の効果的な打ち手となります。

【処方箋2】キャッシュを投資に振り向ける

日本企業のキャッシュは大きく積みあがっており、上場企業だけでも100兆円を超えると言われています。
しかし、海外の機関投資家は日本企業のキャッシュの経済価値を半分程度と見なしています。つまり、「日本企業は有望な事業に投資もせず、手元に資金を寝かせているだけだから、資本コスト分を稼いでいない価値毀損状態」なので、その分を割り引いて見ているのです。これは、日本企業の経営者に対する屈辱的な評価とも言えますが、事実と言えば事実なので残念な評価と言えます。

従って、経済動乱期の中でこそ、今まで抱え込んだキャッシュを積極的な投資に振り向けるべきです。日本企業の多くがキャッシュを積上げる理由を、何かあった時の雇用の確保や投資資金の確保としている以上、正に「今やらなくていつやるのか」と問われかねません。
こうした先の見えない中で投資判断は、形式的な投資対効果で判断すべきではありません。ある意味、経営陣の事業見識と胆力によってなすべきものと考えます。投資をしない理由は浜の真砂の数ほどありますが、投資する理由は真砂からダイヤを見つけるようなものだからです。

【処方箋3】「ゆでガエル」から目を覚ます

この30年近くは、物価は上昇せず、金融緩和で低金利であったため、リスクを侵さなくても生き永らえた環境といえます。こうした環境の中で、多くの日本企業は「ゆでガエル」となり、何もしないリスク回避思考になっているのではないでしょうか。

【図4】ゆでガエル理論

平安時代、江戸時代でも停滞期(平和な時代)には人々はリスクを冒さなくなったと言われています。
経済動乱期では日本企業のマインドを早急にチェンジする必要があります。
世界的なインフレ、金融引き締めなどに伴う経済の動乱期では、何もしないことの方がリスクを高めます。逃げ回っていては、チャンスに巡り合うことはできません。今こそ、リスクに対するマインドをチェンジし、積極的にリスクをテイクする時代が来ていると言えます。
当然、積極策にはリスクが伴います。上手くいかなかったときの損失を最小限にする対策を予め用意し、リスクを確率論の問題として冷静に捉えては如何でしょうか。

また、「ゆでガエル」から脱却するショック療法としては、事業に求めるハードルレートを8%以上にすることも一つです。これにより、低金利の下で生き永らえてきた事業は待ったなしで手を付けなければいけませんし、事業運営の回転スピードを一気にギアアップしなければいけないからです。

【処方箋4】「将来投資」を定義する

将来に向けて積極的な投資を進める場合、投資を再定義する必要があります。
財務会計で費用として取り扱われるものの中には、現在の事業を維持・運営する性質の支出(OPEX:Operating Expense運営費)と将来のための投資的性質の支出(CAPEX:Capital Expenditure資本的支出)が含まれています。
従って、将来に向けた積極投資の視点からOPEXとCAPEXを再定義する必要があります。例えば、人件費は人的資本への投資ですからCAPEX、試験研究費も将来の知的資本への投資ですからCAPEXとして考えます。

【図5】二つのCAPEX(Capital Expenditure)

図のようにCAPEXは、財務会計上の費用となるCAPEXと資産への投資となるCAPEXに分かれます。財務会計の費用と資産の区分の影響から、これらを別物としてマネジメントしている企業が一般的です。今後は、これらをトータルとしての投資として考え、それに対する投資配分を意思決定していく必要があるということです。

また、CAPEXは、更に財務資本、知的資本、人的資本、製造資本、社会・関係資本、自然資本といった資本と関係も明らかにすることが、企業価値向上を把握するためには不可欠です。

【処方箋5】社外取締役が応援する

コーポレートガバナンス・コードの改訂を受けて、東証はプライム市場の取締役会に対して、3分の1以上の独立社外取締役の選任を求めています。今後は、こうした独立社外取締役が、経営陣の積極的な投資を応援していくことが重要です。

【図6】コーポレートガバナンス・コードにおける社外取締役の役割(一部)

日本企業のガバナンスの問題は、年功序列を前提としたお友達の中から経営者が選ばれることだと言われています。コーポレートガバナンス・コードが、プライム市場において独立社外取締役に経営陣幹部の選解任など重要な役割を与えたことにより、今後こうした弊害も徐々に解消されていくと期待されています。

逆に、ROEが8%以下、PBR1倍以下、キャッシュリッチな状態がここ数年続いている企業の独立社外取締役は、本当にその責務を果たしていると言ってよいのでしょうか。
こうした経済有事の時こそ社外取締役の方々が、経営陣が積極的に投資していくことを応援しながら、社外取締役としての経験や専門性から冷静に判断し、経営陣とともに将来に向けて企業価値を高めていくことが求められると言えます。

以上のようにROE8%以下、PBR1倍以下の企業では、資本効率の向上と将来に向けた積極投資を行い『稼ぐ力』を取り戻す必要があります。今回、ご紹介した処方箋の詳細については、是非、お問合せください。皆様と一緒に日本企業の『稼ぐ力』を取り戻していきたいと思っております。

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