FP＆Aを限られたリソースで始める秘策とは

最近よくお問い合わせいただくテーマのひとつに「FP&A」があります。主に欧米の企業で、ファイナンス職でありながら日本で言うところの経営企画や事業企画に相当するような機能を果たし、企業業績にも貢献していると言われています。
FP&Aの機能については後述しますが、欧米企業では経理財務とFP&Aが同じファイナンス職として職種別採用され、ファイナンス職の中でキャリアアップしていきます。FP&Aはコーポレート部門のみならず、事業部や子会社にも配置されますので、より小さな領域のFP&Aから、少しずつ大きな領域のFP&A、そして事業部や子会社のCFOを経て、グループCFOを育成する仕組みでもあります。
　
これに対して多くの日本企業では、経理財務部門とは別に、経営企画部門や事業企画部門があります。経理財務部門で実施している管理会計というのは、多くは実績が出た後予実分析を行ったり、前年同期比分析を行ったりするに留まることが多いようです。
経営企画部門はCFOの配下にあることもありますが、事業企画は事業部門の所属となりますので、日本のCFO組織では通常、事業部門の中の様々な意思決定にはあまり関与することができません。
そして経理財務部門にしても、経営企画部門や事業企画部門にしても、総合職採用からの定期的な人事異動の波にさらされているか、あるいは逆に、殆ど異動がなく凝り固まっている場合も少なくないようです。

経理に限った話ではありませんが、総合職採用で全社的なローテーションを実施している企業の場合、経理財務部門の中で人財を育成しようとしても、定期的な入替が発生してしまい、一人前になった頃には異動してしまう、という悩みがあります。
　
日本では簿記は職種に依らず必要なビジネススキルという考え方があり、新成人の人数が120万人ほどである今の日本で、日商簿記検定の受験者数は年間50万人を超えます。恐らくは同じような発想で、数年経理を経験させてから他の部門に異動させるという考え方もあるのでしょう。毎年、経理財務部門の人数の1～2割程度を、他部門に排出することを期待されているという話も良く聞きます。
　
常に不慣れな人間がいることを前提とした人員配置となっていればよいのでしょうが、ありがちなのは、その分、他の人に負荷がかかり、企業によっては課長クラスになってもオペレーションに多くの時間を費やしている状態です。
当然それでは実務を維持することを優先せざるを得ず、一定のオペレーションが実施できる人に育てるので精一杯で、それ以上の人財を育成する余裕はなかなかありません。一部の優秀な人だけが、概ね自力で、専門家として、あるいはビジネスパートナーとして活躍するに留まるケースが多いようです。
日本の経理財務部門は、7～8割はオペレーション業務を実施しているケースが多いようですが、専門家やビジネスパートナーを担える人財が少ないということもその要因のひとつとなっていると考えられます。

さてここで、ご存じの方も多いとは思いますが、欧米企業のFP&Aがどのような機能を果たしているかご紹介しておきます。
　
米国公認会計士協会（AICPA）と英国勅許管理会計士協会（CIMA）が共同で提供しているグローバル管理会計原則（GMAP）には、FP&Aが活躍する14の実務領域として下記が定義されています。（以下、GMAP日本語版より抜粋）
　

　
特徴的なものとして、さらに、「7．価格、値引、製品の決定」という実務領域におけるFP&Aの役割も引用しておきます。
　

ご覧いただいた通り、欧米企業のFP&Aの機能は幅広く、日本の経理財務部門と経営企画部門が一緒になったくらいではなかなかこれを果たすのは難しいと思われます。
従って現実的なところとしては、こういったFP&Aの機能のうち、最も重要で効果が高いと思われる機能に絞って実現を目指すことになります。
　
貴社の最も重要なテーマは何でしょうか？
例えば、原料価格やエネルギー価格の高騰を売価に反映することだとしたら、FP&Aは購買価格の変化と主力製品の原価の変化を様々な係数を用いてシミュレーションし、営業の意思決定を助け、場合に依っては交渉材料の検討にも踏み込んでいくのかもしれません。
　
当然、事業環境の変化によって経営の優先順位は変わりますので、上述の通り人財が不足がちな企業であれば、まずはひとつのミッションを定めて必要な他部門のメンバーも含めた「CFO直属のタスクフォースチーム」を組んで推進していき、そのミッションが達成できたら・・・あるいは、別のテーマがより重要となった場合には、新たなテーマに対応していくといった、流動的な対応が必要になると想定されます。
　
その際、ミッションを果たしたタスクフォースは解散となるかと思われますが、最低限のモニタリング機能はCFO組織の中に残すことで、タスクフォースに選ばれなかったメンバーにも一定程度のFP&Aとしての業務経験を積ませることが可能となります。

先ほど述べたタスクフォースのような活動は、人財育成の場としても非常に効果的です。既にFP&Aとしての力のあるメンバーと、経理財務部門に配属されたばかりの若手を組み合わせ、テーマに必要な他部門のメンバーと一緒になってミッションを果たすための活動を行うことで、若手をFP&Aとして育成します。
　
3年後には異動が待っているかもしれませんが、FP&Aの経験のあるメンバーが、事業部門や他の機能組織に配属された際、その中でもFP&Aのように振舞うことができます。また、（人事権はなくとも）CFO組織とつながりを持つことができたなら、それはその事業部門や機能組織の中に、CFO配下のFP&Aを配置した場合に類似した効果を上げる可能性もあります。
　
総合職採用で、人事異動が多い企業の場合、経理財務部門が自部門の都合で人財を抱え込んで教育することは難しいと思われます。しかし、人事異動が多いことを逆手にとって、他部門に積極的にFP&A経験者を排出し、卒業生も勉強会などの名目で経理財務部門の活動に上手に巻き込んでいくのであれば、ある程度は自由にできるのではないでしょうか。
　
ここまでお読み下さりありがとうございます。
もし、タスクフォースを組んでも自社だけでは成果を上げることが難しいとお考えの場合、あるいは、タスクフォースを組むにしても現状のオペレーション業務の負荷が高くてメンバーを捻出できないという場合には、ぜひ弊社にお問い合わせください。