マイナスを生まない人事からプラスを生む人事へ

もっと人事部門がつよくなってほしい!という声を各企業の経営層からよくお聞きします。それは、今の人事部門がマイナスを生まないようにしているからではないでしょうか。
VUCA時代、人事で差別化していく必要があるなかで、マイナスを生まない保守的な人事部門ではなく、プラスを生む人事部門へと変革が必要です。どうして日本企業の人事部門は、マイナスを生まないように保守的な人事部門になってしまったのでしょうか。

どうして人事はマイナスを生まない人事になってしまったのか

一昔前は、先が見えて予測ができる、つまり「正解がある」、やるべきことがわかっていた時代であり、求められるのは「正確性」でした。しかし、今はVUCA時代といわれ、先が見えず、予測ができない、つまり「正解がない」もしくは「正解があっても賞味期限が非常に短い」時代で、求められるのは「納得性」の高い納得解です。

正解があった時代においては、やるべきことも決まっており、日本経済も成長していたため、終身雇用、年功序列が機能しており、新卒一括採用をして、社員の忠誠心を求めて、日本企業は成長していきました。そのような中で、どの企業も同じような人事施策を取るようになっていきました。そして人事は色々な問題対応や法制度への対応から、どんどんオペレーション業務に忙殺されていきます。そして正解のある時代はミスが許されず、ミスをしないための業務設計(正しく行う)になっていきました。そして「マイナスを生まない人事」が日本の多くの企業で生まれていきました。

【図1】時代の変化

マイナスを生まない人事とは?プラスを生む人事とは?

マイナスを生まない人事とは、ミスをしないための業務となり、他社並みを目指して、言われてことをこなしていく人事部門です。
マイナスを生まない人事においては、人財は「管理」する対象であり、目に見える、わかりやすい「年齢、学歴、経歴」による区別をしていきます。そして人事情報は基本的に秘密で人事内でクローズとされてきました。いろいろな評価制度などについては文句を言われないように細かいところまで決めていく「細則主義」になりがちです。

かたや、プラスを生む人事とは、CHRO組織として、変革をリードしていく人事です。
つまり、人事でしっかりと差別化をしていきます。プラスを生む人事部門においては、人財は「成長を支援」する対象であり、「実力」による区別をしていきます。そして情報もオープンにして、透明性を重視していきます。人事で差別化していくために、「原則主義」で、柔軟な対応をしていく方針を取ります。

生産性、DX、イノベーション、いろいろなバズワードが騒がれておりますが、結局は「ヒト」が中心です。人事がマイナスを生まないようにとネガティブな人事ではなく、プラスを生んでいくポジティブな人事が、今、このVUCA時代には求められています。

【図2】マイナスを生まない人事からプラスを生む人事へ

人事改革(コーポレート改革)のコンセプト

マイナスを生まない人事からプラスを生む人事へ変革するためにはどのようにすればよいのでしょうか。

それは企業のパーパース、ビジョン、ミッション、バリュー、そしてそこから生まれるカルチャー(PVMVC)を踏まえて、その延長線上にある部門のPVMVCをもう一度しっかりと見直す必要があります。単に業務効率化して余力を生み出そうとしても、結局仕事や作業が増えていくだけで、全然高度化していきません。

人事部門であれば、なぜ人事部門が存在するのか、何のために存在するのか、どのように企業に貢献するのか、といった「人事の目的(存在意義)」を明確にし、さらに迷ったら立ち返るための「人事の基本思想」も明文化していき、人事部門の中で浸透をさせていきます。

例えば、人事の目的は「ヒトと組織で最高のパフォーマンスを出すために、我々人事は存在する」といったものを掲げ、人事の基本思想として、性悪説ではなく性善説、秩序・規律よりも柔軟・自由、管理するのではなく任せる、専門性よりも多様な経験重視、といったものを定めていくことも実施していきます。
あくまでも一例ですので、各企業の「独自性」を見出して、人事の目的、人事の基本思想を定めていきます。

我々は各企業の「独自性」を大事にしていくため、Authentic People Management®(その企業独自の人財マネジメント)を人事改革のコンセプトとして掲げております。

【図3】Authentic People Management®(その企業独自の人財マネジメント)

製造業Aの事例 Three-pillar model(CoE/BP/OPE)

製造業A社の人事改革においては、形から入ってしまい、まずは組織としてThree-pillar model(CoE/BP/OPE)を導入しました。
参照:https://www.layers.co.jp/solution/threepillar/

しかし、各組織の役割などが明確になっておらず、仕事の奪い合い、押し付け合いが発生しており、混乱しておりました。そのような中でお声がけいただき支援をさせていただきました。いろいろ議論していく中で、製造業A社の中での人事部門の役割、ミッション、基本思想が人によって認識がバラバラであり、子会社を含めたグループになるとさらに認識が異なっておりました。

そこで子会社の人事部門メンバーも参画していただき、Authentic People Management®(その企業独自の人財マネジメント)をコンセプトに、A社にとって「ヒト」とは何か、人財の捉え方はどうなのか、目指す組織の姿はどのようなものか、最強のチームを作るためには何を大切にするのか、イノベーションが生まれる組織に変革するために重要なことは何か、といった議論を繰り返し、製造業A社独自の人財マネジメントを構築していきました。高度化のみならず効率化も併せて進めていき、最終的にThree-pillar model(CoE/BP/OPE)型の各組織の役割、守備範囲などを明確にしていきました。

国内子会社を対象に人事改革を進め、今はグローバルを対象として改革を進めております。
上記製造業A社は、一例でございます。複数の人事変革の事例がございます。少しでもご興味を持っていただけましたら、事例紹介等を個別に実施させていただきますので是非ともお問い合わせください。

Authentic People Management®は株式会社レイヤーズ・コンサルティングと株式会社peoplefirstの共同登録商標です

この記事に興味をもったらメールで送信して共有! ×

この記事の執筆者