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建前で終わらせない本当の日本企業変革
~組織と人の価値を高める業務改革~

日本企業は本当にダメなのか

失われた〇十年といわれて、「日本企業ダメ論」をうたう書籍が多く並んでおり、色々なセミナーに参加すれば、「日本企業の生産性は低い!」と声高々に言われております。本当に日本企業はダメなのでしょうか。長年多くの日本企業の変革を支えてきた弊社の中では、全く違う意見です。「現場力」はまだまだ健在で、日本の素晴らしい経営者の言葉を借りれば「情熱のマグマ」は各現場に存在し感じることができます。あとは経営者がそのマグマを噴出させ、変革に向けた仕組みを整備さえすれば、『建前だけで変革がすすまない、変革しない』といった悩みは必ずなくなるはずです。

ではなぜ日本企業の変革は進まないのか

日本企業は各機能を強くするために機能別組織(営業、開発、調達、生産、品質、サービス等)にして、それぞれがプライドを持って、お客様のため、良い品質の製品を提供するため、というアイデンティティのもと、それぞれが技術を磨き成長し、企業自体が成長してきました。ただ、唯一の欠点として、『組織の壁』が多くの企業の根本課題になってしまってしまったことです。そしてその壁が『他責の文化』を生んでしまい、営業が・・・、生産が・・・、開発が・・・、と他の部署が悪いために改革が進まない!という「できない理由」を持ち出す現象が多く発生しております。
また、ピラミッド型組織、もう少し言わせていただくと「おっさん文化」で、上からの圧力、自由な発言はできず、忖度ばかりの組織風土で、風通しがいいと思っているのは「おっさん」だけで、若手の方々は全くイキイキしていない、エンゲージメントも低い状態になっています。
この根本原因を打破していくことで日本企業の変革を推進していくことが求められます。

各組織のミッション、ビジョンを明確にしていく

企業のパーパス(存在意義、どこに向かうか)、アイデンティティ(迷ったときにどこに立ち返るのか)、ミッション、ビジョン、バリューに従い、各組織・機能のパーパス、アイデンティティ、ミッション、ビジョン、バリューを明確にする必要があります。

【図1】組織別MVV策定テンプレート

上記(図1参照)に示したようなテンプレートを活用し、大切なのは「経営層からの期待」と、組織の壁を取っ払って「他部門からの期待」をしっかりと受け止めて、10年後のありたい姿からバックキャストで3年後の姿を明文化し、外的要因や内的要因などもしっかりと把握したうえで、実行していくべき課題テーマをあげていきます。そしてこの組織、この機能が、何のために存在し、どこに向かうのか、自社や他部門にどんな付加価値を提供する部隊なのか、迷ったらどこに立ち返るのか、を明確にする必要があります。

業務だけではなく、業務改革(仕事)と活力改革(ヒト)の両輪での推進

業務改革は現場からすれば「もう散々やってきた!」「また効率化ですか!?」という声を本当によく聞きます。つまり成果の出ない改革、お祭りイベント的になってしまう業務改革が多いのが実態です。そこで、自分たちが自社にどんな付加価値を提供する部隊なのかを明確にし、付加価値の高い業務にシフトするために、目の前のベース業務を徹底的に効率化(廃止、簡素化、自動化、外部化等)する必要があるということを腹落ちしてもらう必要があります。
さらに大切なのが、社員のエンゲージメントの向上を意識して実施していく必要があります。業務改革して効率性を上げるよりも、社員のイキイキ度を上げていくほうが、生産性を高めるには重要な要因となります(図2参照)。活力のキードライバー(強い影響力を発揮する要因:例としては、自己成長、承認欲求、企業の向かう方向性など)が何かを理解して施策を検討してくことが重要となります。

【図2】真の働き方改革

【事例】グローバル製造業における業務改革と活力改革

グローバル製造業で業務効率化を実現したく支援してほしいというお声がけをいただき、まずは現状の視える化フェーズということでプロジェクトを推進させてもらいました。①効率化視点を中心にしながら、追加で②業務レベル分析(バリュー業務とベース業務の切り分けと各業務の現状レベルと目指すべきレベルの明確化)と、③社員イキイキ度分析(エンゲージメントとキードライバーの明確化)の3つの分析を実施しました。

(③の詳細については、人の“活力”を高めるイキイキ活力経営を参照)

分析の結果 ③のイキイキ度はかなり点数も低く、特に品質、開発、営業が低い状態でした。また②のバリュー業務、ベース業務、またレベル付けにおいても、そもそも何をミッションにする組織なのかを明確に語れない、みんなバラバラの認識であること、①ではとにかく情報が共有化されていないことで社内問い合わせの嵐、無駄な情報収集の多発が起きており、根本的には「組織の壁」「他責文化」「部門ミッションが不明瞭」ということが見えてきました。

ミレニアル世代中心のプロジェクト組成

2030年にはミレニアル世代(現在の20代後半30代前半)が企業の中核メンバーになることを見据えて、また組織の壁、他責文化にそこまで染まっていない「次世代を担う若手メンバー」でプロジェクトを組成し、全社統一情報基盤の構築、組織横断型の各効率化施策(例:リードタイムの倍速、圧倒的品質向上のための過去トラ情報整備 等)の実行を推進していきました。もちろん、その領域のプロフェッショナルメンバーにもアドバイザーで参画してもらいました。
また並行して各部門で、自社の長期経営計画策定にあわせて、各部門のミッション、ビジョン、バリュー(MVV)の策定を実行していきました。経営トップからも、プロジェクトリーダーからも、効率化施策よりも各部門のMVVの策定を優先してやるべきという判断をいただき、我々メンバーも何度も議論を繰り返し、若手メンバーの意見をどんどん取り入れる形で各部門のMVVを策定していきました。

エンゲージメントも向上、若手のリーダーシップ意識の醸成

プロジェクトを通して、全社統一情報基盤も構築でき、風土改革も進み、全社エンゲージメントも向上しました。まだ実現途中の施策もありますが、経営トップからは「とにかく、若手がイキイキしている。最初は心配していたが、若手もやれる!ということを今回のプロジェクトで知ることができました。一人ひとりがリーダーシップを持ち、各施策に取り組んでいて、全社として創業者精神に立ち返る文化も醸成されました。」と感謝の言葉もいただきました。

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