2.5倍の稼ぎを生み出す”令和の怪物”営業
～コロナ禍で遂げた変身～

コロナ禍終盤における各社の決算発表が続々と出される中、従業員1人あたりの粗利額が競合他社と比べて2倍以上の差をつけて業績を伸ばしている企業が散見されます。
各社が同じようにコロナ禍で営業マーケティング活動に苦しむ中、圧倒的な成果を生み出す「”令和の怪物”営業」へ変貌を遂げた企業を見てみると、これまでの常識が通じない時だからこそ、逆転の発想をもって営業活動を展開してきた企業が成功を遂げていると考えます。
　
逆説①「コロナだからこそ意思決定者に会え」
コロナ禍で困っているのは自分達だけではありません。お客様企業やその経営者も困っていたのです。コロナで面会制限があると思っているのは営業担当者の勝手な思い込みで、企業経営者は自分たちの課題解決につながる提案をもってきてくれる人には積極的に会っていたのです。意思決定者との継続面談率をKPIとして工夫を重ねた企業が、コロナ後にも高い成果を出しています。
　
逆説②「コロナだからこそコンテンツ発信しまくれ」
昭和の営業スタイルでは、訪問頻度×関係構築×セールストークで成果創出してきましたが、オンライン時代ではその手法は通用しません。動画や記事コンテンツ、事例集など、様々なデジタル手法を活用して、顧客が求める情報をタイムリーに届けることができる発信型営業が令和時代に勝ち残るための条件の一つと言えます。
　
逆説③「コロナだからこそもっと顧客に食い込め」
リモートワークが浸透する一方で、多くの企業で本社と現場の距離感の拡大が生まれました。嗅覚の鋭い営業は、その状況をチャンスと捉え、顧客に食い込み課題解決に向けた提案を考え抜きました。自宅からPCの前で会議だけしていても、何も生み出さないことを知っていたのです。

コロナ禍で多くの企業から「新規開拓が進まない」とのご相談を頂きました。とある企業で実態調査をしてみると、新規開拓活動に向けられている工数は全体の20％にも満たず、既存顧客対応や社内間接業務に追われているのが実態でした。ではなぜ新規開拓ができないのでしょうか？現場をヒアリングすると「手間のかかる社内業務が多いから」などの声があがってくるのですが、本当の原因は「コロナ禍でキーマンへのアポ獲得の手段・武器がない」ということでした。今までは電話・紹介・訪問でできていたことが、コロナ禍で一気に制約を受けたのです。また顧客となるキーマン側も、面倒な営業マンからのアプローチをコロナを理由に断るようになったのです。
　
コロナ禍でキーマンとの継続面談率をKPIにして活動加速させた企業では、2つの工夫をしていました。一つがアプローチ手法の”アナログ化”です。コロナ禍では、多くの企業がメールマーケティングを強化したため、全国的にメールマーケティングの量が爆発的に増えました。メーラーの進化もあり迷惑メールが自動選別されるようになり、実はほとんど届いていないという実態に陥っていたのです。そんな中、逆にトップ向けの”手紙アプローチ”に切り替え、書き方などを科学しながら、最も到達率の高い手法を編み出した企業がキーマン面談率を上げていきました。
またウェビナーなどの機会も非常に効果的で、コロナ以前よりも経営層自らの参加率は上がっています。こういった変化をうまく取り入れたアプローチ手法を構築した企業が成功しています。
　
もう一つがドアノックツールの構築です。古くて新しい手法ではありますが、コロナ禍では非常に有効に機能しました。せっかくキーマンとの商談機会を得ても、自社商材の紹介に終始してしまっては、2回目面談がありません。顧客課題を抽出・分析するための診断ツールなどを構築し、その結果報告という場をもって継続面談に繋げる手法を確率した企業は、非常に高い受注率を実現しています。

コロナ禍で顧客の情報収集のやり方は大きく変化しました。いままでは営業マンからの情報提供などのウェイトが高かったのですが、コロナ禍にはいってからは、顧客自らがネット検索やウェビナー参加などによって情報収集をする割合が圧倒的に増えました。一方で顧客は、様々な情報やジャンクコンテンツにおぼれてしまうという状況にも陥っているのです。汎用的・一般的な情報は顧客自らで収集できますが、自分たちにとって本当に有益な踏み込んだ情報にはたどり着けていないのです。
　
これまでは営業マンが訪問回数×セールストーク×関係構築力をもって埋めていた部分ですが、令和の時代ではこれが全く通用しなくなっています。令和の時代では、非対面前提とする中で、顧客に有益な情報を構築しタイムリーに届けることができる「コンテンツエディター」が勝ち残る営業に求められるスキルセットの一つと言えます。
令和時代のトップセールスは、セールストークで語らずに、ビジョンムービーや動画で訴求をします。また事例集やオンラインデモを駆使して、遠隔であってもリアリティ高い情報提供を実現しています。また1週間以内に次回面談アポを取り、ディスカッション資料や比較表、場合によっては社内稟議書類のたたき台まで用意して、顧客の意思決定支援を具体的に行っています。まさに自ら手を動かしコンテンツを創出できる営業が勝ち残る条件になっています。
　
とはいえ、これらのコンテンツを一人一人の営業が作成することは、非常に非効率ですし属人化を加速させることになります。継続的なパフォーマンスを上げる企業では、こういったセールスコンテンツをナレッジ化し、CoE（Center of Excellence）として組織的に蓄積し、いつでも最前線の営業が検索し活用できるようなデータ基盤を構築し、セールスの品質向上とスピードアップをバックアップしているのです。

米国におけるとある調査によれば、コロナ禍に入る前の2015年段階で「2020年までにBtoB営業の22％が失業する」という予測がなされていました。つまり受注処理するだけの営業は不要、商品紹介だけの営業は不要、顧客の課題を解決するコンサルティング営業のみが生き残るとされていたのです。日本においては、コロナ禍によってこの傾向が一気に加速したと言えます。
　
課題解決をするコンサルティング営業というのは、いざ実行しようとすると非常に難しさがあります。営業担当者の知識スキルも、行動モデルも、評価のあり方もトータルに変革しなければ、具体的な行動変容は生まれず、顧客接点での提供価値も変わらないからです。
コロナ禍で課題解決型営業への変革に踏み切った企業では、いくつかの有効な施策を打っています。一つが営業担当者に対する集中教育です。これまでは自社商品知識などが優先されていましたが、これからは顧客課題を解決するために必要なコンサル力、つまり財務分析や投資評価、データアナリティクス、デジタルアーキテクチャなどのスキルセットが求められます。コロナ禍の3年間でそういった複層的教育を施し、営業担当者のレベルアップを実現した企業はコロナ禍後に圧倒的パフォーマンスを生み出しています。
　
また自分達の顧客接点の実態を客観的に評価する手法の導入も有効です。担当営業マンが課題解決に向けた行動実践ができているかどうかを、顧客に直接お伺いし、高サイクルで行動改善を図っていく仕組みを構築・導入している企業は、常にハイパフォーマンスを心がけ、組織的・継続的に成長していくことに成功しているのです。
このように他社にはない独自の仕組みや仕掛けを、自社の中核的能力の一つとして構築し、継続運用をしていくことで、圧倒的なパフォーマンスを生み出すことを実現しているのです。