生産管理システム導入

経済産業省のデータが示す「製造業の約7割がDXに本格着手できていない」という事実。もしかすると、貴社の現場でも同様の焦りを感じてはいらっしゃらないでしょうか。DXが進まない最大の壁、それは「システム」と「現場の実態」が噛み合わないことによる導入の失敗です。

だからこそ、当社の「生産管理システム導入コンサルティング」は、単なるパッケージソフトの導入支援とは一線を画します。私たちがメスを入れるのは、製造業の心臓部とも言える「BOM（部品表）」「グローバルPSI」、そして「在庫（受払）の正確性」の3点です。

システムを入れることがゴールではありません。現場の業務そのものを見直す改革（BPR）と、それを支える仕組みづくりを同時に進めることで、真に「使える」生産管理体制を共に築き上げます。

なぜ、高額な投資を行った生産管理システムが現場で定着しないのでしょうか。その主要な原因は、「現場の業務実態」と「システムが求める標準」のミスマッチにあります。経済産業省「2025年版ものづくり白書」等の調査においても、製造業のDX推進が停滞している実態が報告されています。特に失敗事例として多いのが以下のパターンです。

1.  独自の商習慣とシステム機能の乖離
   日本企業特有の古い商習慣が障壁となり、パッケージ機能と適合しないケースが多い。既存業務をシステムに合わせて刷新するBPRの断行と、綿密な要件定義が不可欠である。
2. 業務データの分断と不整合
   受注・生産・販売等のデータが部門ごとに「サイロ化」し、一貫性がない。システム導入の前提として、分断された管理体系を見直し、データを一気通貫で整流化する必要がある。
3. 「ものづくり基準」の標準化不足
   設計や品質基準が工場・部門ごとの「ローカルルール」で運用され、全社で統一されていない。システム実装の前に、これらを本社主導で共通規格へと標準化することが急務となる。

【参考】
経済産業省　「2025年版ものづくり白書」
https://www.meti.go.jp/report/whitepaper/mono/2025/pdf/gaiyo.pdf

製造業の競争力を支えるシステム構築において、当社が定義する「絶対に外してはならない3つの要諦」があります。これらは各企業の強みが最も色濃く反映される領域であり、パッケージ機能への安易な合わせ込みが危険なポイントです。

• BOM（部品表）の高度化と一元管理
  設計BOM（E-BOM）と製造BOM（M-BOM）の連携不足は、手配ミスや原価差異の主因です。品目体系の統一を含めたBOMの再構築が不可欠です。
• グローバルPSI（生販在）の連動
  生産（Production）、販売（Sales）、在庫（Inventory）の計画がリアルタイムで連動する仕組みを構築し、過剰在庫と機会損失を防ぎます。
• 在庫（受払）情報の正確性
  システム上の理論在庫と実在庫の一致は、生産管理の基本です。受払管理の徹底なしに、高度な計算機能は機能しません。

当社のコンサルティングは、この3点を貴社の業務特性に合わせて最適化し、「業務・要件の作り込みの質」を高めることに特化しています。

生産管理システムの導入プロジェクトを成功させるKSF（Key Success Factor）は、「自社の強み（独自性）の維持」と「標準化」の明確な線引きにあります。 多くの企業がここで躓きますが、私たちは以下の基準で業務とシステムのFit & Gap（適合分析）を行い、その精度を高めるアプローチをとります。

＜当社の導入アプローチ：Fit & Gapの徹底的な精査＞

1. コア業務（競争力の源泉）への対応
   貴社独自の品質基準や、他社には真似できない特殊な工程管理など、企業の競争力の源泉となる「強み」の業務については、パッケージシステムに合わせるのではなく、システム側を業務に合わせます（アドオン開発）。あるいは、現在の業務フローを工夫してシステム上で再現し、強みを確実に残します。
2. ノンコア業務（一般的業務）への対応
   受発注処理や会計連携など、他社との差別化につながらない一般的な業務については、パッケージシステムの標準機能に業務を合わせます（標準化）。これにより、業務の効率化とシステム導入コストの適正化を図ります。

この「仕分け」を徹底することが、失敗しないシステム導入の鉄則です。私たちは製造業の実務に精通したコンサルタントとして、現場の実態と経営層の意向の間に立ち、貴社にとって最適な着地点（あるべき姿）を導き出します。

多くの製造業がシステム導入で躓く背景には、単なる機能不足ではなく、組織構造や商習慣に根ざした深い課題が存在します。当社はこれら「3つの壁」を直視し、解消することこそがプロジェクトの核心であると捉えています。

1. 「固有の商習慣」と「パッケージ標準」の衝突
   日本の製造業には、古くから続く独自の商習慣や、現場ごとの「あうんの呼吸」が存在します。これらを整理せず、安易にパッケージシステム（ERPなど）に合わせようとすると、現場業務が回らなくなります。
   【対策】 システム導入の前に、業務改革（BPR）を断行します。「残すべき強み（独自業務）」と「標準化すべき業務」を明確に切り分け、パッケージ機能へのアジャスト（適合）と業務プロセスの再設計をセットで行います。
2. 部門間における「業務データの不整合」
   販売・生産・在庫・購買といったデータが、部門ごとに異なるシステムやExcelで管理されているケースが散見されます（データのサイロ化）。この状態で新システムを導入しても、データがつながらず、一気通貫の管理が実現できません。
   【対策】 各部門の利害を調整し、全社視点でのデータ統合を主導します。特に、生産計画の根幹となる「在庫データ」と「受払実績」の整合性を確保し、部門を横断した信頼できるデータ基盤を構築します。
3. 「現場基準」と「本社基準」の乖離
   工場（現場）の発言力が強く、拠点ごとに独自の品質基準や管理メッシュでものづくりが行われている場合、本社主導で統一基準を導入しようとすると強い反発が生まれます。これが「設計・仕様・品質基準」の全社統一を阻む最大の要因です。
   【対策】 現場の実態を深く理解した上で、トップダウンの一方的な押し付けではなく、現場が納得できる共通言語（統一基準）を策定します。ものづくりのコア情報を本社・工場間で同期させる仕組み作りを支援します。

当社がシステム刷新とともに業務変革を実現したご支援事例をご紹介いたします。

• 精密機械メーカー：見込生産から受注組立生産への変革
  施策: マッチング部品の精度ランク別在庫管理の実装。
  成果: 部品在庫の適正化により、見込生産への依存を脱却し、高効率な受注組立生産（BTO）へ移行。在庫削減と納期短縮を実現。
• 自動車部品メーカー：グローバルM-BOMの一元化
  施策: 各拠点でバラバラだった品目体系を統一し、グローバルでのM-BOM一元管理体制を構築。
  成果: 仕様分岐点における品目切り分けの最適化により、設計変更への対応スピードが向上。
• 家電メーカー：グローバルPSIの可視化
  施策: 全世界の生産・販売・在庫情報を連動させるPSIシステムを構築。
  成果: グローバル全拠点の在庫状況をリアルタイムに把握可能となり、迅速な経営判断を実現。

レイヤーズは、自動車、自動車部品、精密機械、化学、電機など、多岐にわたる製造業のお客様に対し、SCM（サプライチェーン）、ECM（エンジニアリングチェーン）、コストマネジメントの各領域で数多くの業務改革・システム導入を支援してまいりました。 単なるシステム導入支援にとどまらず、製造現場を知り尽くしたパートナーとして、貴社の強みを活かした「失敗しない生産管理システム構築」をお約束します。