リショアリングBPOで“日本未来の創生”

2000年代よりBPO拠点として海外（オフショアBPO）を選択する企業が急増しました。廉価な人件費、豊富な日本語人材が主な理由です。しかしながら、人件費の高騰、為替変動のリスク、地政学上のリスク等を鑑みて運用拠点を海外から日本に戻す事例が急増しています。

例えば、オフショアBPOの代表的な拠点である中国・大連の人件費（非製造業）は直近の2021年～2023年でも毎年3.2%～3.6％上昇しており^（注1）、一人当たりの年間人件費（手当、賞与、事業主負担等を含めた総支給額）はスタッフクラス約285万円、マネージャークラス約500万円となっています。^（注1）
欧米企業での就業、日本語スキルの必要性等を踏まえると、その人件費は平均より相当程度に高いことと推察されます。大連BPOの人件費は日本の地方都市と比較して、大きな優位性はなくなりつつあります。

また、地政学上リスクを踏まえた経済安全保障の観点（業務の継続性、情報セキュリティ等）からも、日本拠点での運用へシフトする企業が増えています。

大連でのBPO従事者は約10万人とも言われています。リショアリングが加速された場合には、日本企業は人材確保というテーマに向き合う必要性も生じます。

（注1）JETRO : 海外日系企業実態調査より引用

多数の日本企業のオフショアBPO事例を分析すると、コストの課題は人件費の高騰だけではなく、トータルコストにもあることがわかります。
オフショアBPOは大量の定型業務を低コスト運用することに主眼をおいています。そのため、定型的であるが少量の多種多様な業務、定型化可能であるが業務知識を要する業務、可視化できるが日本の商習慣や各社固有ルールの理解を要する業務は従前と変わらず顧客社員が対応しているケースが多くあります。オフショアBPOの品質確認や相談対応をするため、顧客社員がBPO業務に継続的に関与していることもあります。
顧客の担当社員の業務量は部分的には削減されますが残置対応のため、担当社員を他部門や他業務へシフトさせることもできず、新たな別の作業を創出し始めるという笑えないケースも散見されます。

また、管理部門のオペレーション業務の最小化は重要ですが、社員のセルフサービスで業務量削減を推進することもあります。しかしながら、全社視点で見れば、担当部門の負荷を全社員へ分散させただけというケースもあります。

BPOコスト＋担当部門コスト＋社員コストのトータルコストが、BPO活用によりどのように削減出来るのかをリショアリングを機に検討する必要があります。
同時に情報セキュリティ、BCP、社員の高度化・流動化のあり方を再考することも重要と考えます。

当社は複数社のリショアリングBPOの受け皿となっており、その特長として大きく4つが挙げられます。

①オフショアBPOは、大量の定型業務を安価で効率的な運用を主としています。
そこで当社では全員が実務経験者であるため、業務量の多寡にかかわらず多種多様な業務へのサービス提供が可能です。顧客社員と同じ視点・同じ理解に基づく運用を通じて、顧客社員の残置業務ゼロ（定型業務＋専門業務）を目指します。

②オフショアBPOは、原則として社員はフルタイム勤務者かつ業務量のピークに合わせた配置人数となっており、加えて人件費の高騰によりコストメリットが創出しづらい環境になっています。
そこで当社では業務量に応じた最適な体制、業務改革・DX、コスト削減のレベニューシェア、日本の地方都市での運用等を通じて、オフショアBPOに対抗できるコスト競争力を目指します。

③オフショアBPOの懸念事項の一つがブラックボックス化です。海外拠点で何をしているか実態がわからない、コスト構造が不明であり価格交渉が出来ない等のお声をよく耳にします。
そこで当社では業務プロセス変更の共有、マニュアルの随時改定・共有、ツール導入状況の共有等を通じて、契約期間終了時には内製化に戻すことができる透明性のある取り組みを目指します。

④BPOの目的は本来オペレーション業務の削減だけでなく顧客（SSCも含む）業務の高度化にあります。
そこで当社ではBPOを通じて、顧客社員のキャリア開発・人材流動化の支援も目指します。

BPOは企業の競争力強化に向けた重要な施策です。当社は単なる業務代行ではなく、日本企業・日本社会の未来につながるBPOサービスをご提供します。