製造会社ヨーロッパ支社における、育成主体への風土変革と仕組化

課題

職能をもとにした親会社の人事制度をそのまま導入したことで、各社員が担当する職務・仕事をベースとした欧米においては、職能ベースの制度は浸透せず、長期雇用が困難な状況にあった。
また、在籍する社員自身のモチベーションも低下している状態であり、社員個々の活性化も大きな課題感として顕在化していた。
職務をベースとした人事制度へ改定し、育成を主体としたマネジメントの実現及び長期雇用の基盤構築が急務であった。

レイヤーズのアプローチ

ヨーロッパ支社に含まれる約5か国それぞれの業務内容(マーケティング、営業、製造等)及び法令を分析し、各国のビジネスに適した職務とそのレベルや段階数を”Job Description”(以降、JD)として定義した。
JDに基づいた評価手法・基準と報酬の仕組みを構築するとともに、改定した制度に基づき、各国の制度運用者や管理職(評価者)へ教育を展開した。
新制度を通して、育成を目的とした社員のモチベート法や評価手法を説明し、真摯な育成が社員のモチベート、しいては長期雇用へとつながる風土・文化を浸透させた。

成果

新人事制度の導入において、制度を運用する人事部や人材を評価する管理職のトレーニングを徹底(各国数度にわたり実施)し、人事制度はあくまでも仕組でしかなく、それらを運用する側の理解や取り組みにより目的・ゴールの達成度合いが変わるという考え方を浸透させた点は顧客として大きな成果である。
単なる仕組みの構築・導入にとどまることなく、組織の風土や文化の変革に貢献できたことで顧客満足度は非常に高い。

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