メディアサービス業における基幹システム再構築

クライアントが抱えていた課題

インターネットの登場によりメディアサービス業界は大きく変化し、顧客と顧客ニーズの多様化により、メディアサービス会社としてのビジネスモデルや提供サービスも多様化してきました。またそれにより、ビジネスプロセスや収益モデルも変化し、それらに対応したマネジメントの強化が求められていました。

しかし、そういった新しいプロセスやマネジメントを支えるはずの基幹システムは、10年以上も前に構築されたシステムであり、新たな経営ニーズに応えられないものでした。既存の基幹システムはERPをベースに構築しましたが、ユーザー要望に応えるためのアドオン開発が多く、日常的な保守運用にIT部門が手をやいていました。また、アドオン開発が多い割には、使い勝手が悪く、ユーザー部門からも不満が上がっていました。

そこで、新たなメディアサービス業としてのビジネスプロセスやマネジメントを支える新たな基幹システムを導入する必要がありました。

レイヤーズのアプローチ

既存の基幹システムは、受注管理・発注管理・原価管理・財務管理等を対象としていましたが、営業部門の見込案件管理（パイプライン管理）や、会社全体の計画・実績・見込管理などはカバーしていませんでした。しかし、新しいビジネスプロセスとマネジメントに対応していくためには、これらを含めて一気通貫でのシステム構築が必要でした。

そこで、プロジェクトをシステム再構築にとどまらない「全社変革活動」と位置付け、経営層、営業部門、制作部門、管理部門、IT部門を含めた全社プロジェクトとして立ち上げました。本プロジェクトでは、まず初めに今回の基幹システム再構築で何を実現したいのかというグランドデザインを、経営層やユーザー部門と何度もディスカッションを繰り返して、基本構想としてまとめ上げました。

次に、業務要件定義の中では、基本構想で掲げた利益管理責任の見直し、計画・実績・見込管理の強化、案件別事業別採算管理の強化などの変革テーマを徹底的に議論し具体化しました。特に、これらのテーマは従来から何度も議論し、決めきれないテーマだったため、検討チームには各部門の代表者が参画して決定してもらい、経営層にもチームとしての決定事項として逐次報告し、合意を図っていきました。

また、業務要件定義における新業務プロセス定義では、ERPの標準機能をベースに新しい業務プロセスを定義し、どのERPを選択したとしても、アドオン開発を最小化できるように検討を進めました。
こうした業務要件定義の結果をRFPとして取りまとめ、導入するERP製品と導入ベンダーの選定支援も行いました。

成果と顧客満足

長年の懸案事項であった改革テーマを、経営層、事業部門（責任者と現場サイド）、管理部門が一体となって検討を行い、会社としての合意事項として決定できましたが、課題検討にあたっては、従来は営業部門、制作部門、管理部門、IT部門などが縦割りで検討することが多く、部門間の軋轢で課題検討が進まないこともありました。

そこで本プロジェクトでは、全社変革の実現を旗印に、部門の壁を超えて課題検討を行い、部分最適ではない全体最適となる解決策を策定することもできました。さらに、プロジェクトの全体PMO支援も当社で行い、導入ベンダーのコントロールやユーザー部門との各種調整を含め、基幹システムの再構築の推進に貢献しています。

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