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脱・視える化だけエンゲージメント調査

「エンゲージメント」ブーム

2017年5月26日の日経新聞の記事で、日本に衝撃が走りました。内容は『「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査』という見出しで、詳細内容は「米ギャラップが世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6%しかないことが分かった。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラスだった。企業内に諸問題を生む「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、「やる気のない社員」は70%に達した。」というものでした。

【図1】米ギャラップ社調査結果「熱意のあふれる社員の割合」

【図1】米ギャラップ社調査結果「熱意のあふれる社員の割合」

この記事の後、日本に過熱気味の「エンゲージメント」ブームが到来します。色々なサイト、雑誌、記事で「従業員エンゲージメント」が特集され、色々なスタートアップ企業や各社ソリューションベンダーがエンゲージメントを測る独自のツール、サービスを提供しだしました。少し手段(視える化)が目的化してしまっているかなと感じております。

我々の認識では世界で統一されたエンゲージメント指標というものはなく、各企業においては、eNPS(Employee Net Promoter Score)をエンゲージメント指標としてウォッチしたり、ToMo指数(Total Motivation指数)を用いたり、各社ソリューションベンダーが提供する指標を活用したり、先進企業では自社独自のアルゴリズムを開発して指標を定義したりしています。

従業員満足、ロイヤリティ、モチベーションと
エンゲージメントの違いについて

エンゲージメントと似ている言葉、混同されて使ってしまう言葉に、「従業員満足度」「ロイヤルティ」「モチベーション」などがあります。各社、各人での定義によってきれいに分けられるものではないかもしれませんが、我々が考えるエンゲージメントを理解いただくためにも、組織、仕事の上でのそれぞれの意味とエンゲージメントとの違いを整理していきたいと思います。

●エンゲージメント

「日本の人事部」では次のように記載されています。「エンゲージメントとは、社員の会社に対する「愛着心」や「思い入れ」を表すものと解釈されますが、より踏み込んだ考え方としては、『個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献しあう関係』のことを言います」。この記載の通り、従業員エンゲージメントは組織に対する愛着心や思い入れであり、『双方の成長』に貢献しあう関係だと我々も考えます。エンゲージメントが高い状態では、従業員が自ら組織に『貢献』する意欲を持って業務に打ち込んでいる状態になると考えています。

●従業員満足

我々が考える従業員満足度はあくまで「今の働く環境や待遇に満足しているかどうか」の指標です。従業員個人が業務の内容や報酬、職場での人間関係などに満足しているかを表します。働く環境や待遇が他の会社がよければ、転職につながるということも考えられます。エンゲージメントとの違いとしては「貢献意欲」があるかないかが大きな違いと考えます。

●ロイヤリティ

我々が考えるロイヤリティは「従業員が組織の方針にどの程度従うか」の指数です。自分の想いもある中で、組織の方針と合致していたから入社した後に、組織の方針が大きく変わっても、その方針に従うかどうかの「忠誠」や「忠実」の度合いを表します。エンゲージメントとの違いとしては一方通行であり、「個人の意思」があるかないかが大きな違いと考えます。

●モチベーション

我々が考えるモチベーションは「仕事に対するやる気、動機付け」です。モチベーションには仕事そのものが楽しい、やりがいがあるといった内発的動機付けと、高い給与などによる外発的動機付けがあります。エンゲージメントとの違いは、エンゲージメントは会社や周囲との関係のなかで生まれるものであるのに対し、モチベーションは、会社や周囲とは関係なく個人の中で生じます。よって、会社や周囲との関係が良好でなくても、仕事そのものが好きであればモチベーションが高まることもあります。

●コミットメント

最後にコミットメントは「責任を持って仕事を最後まで実行することの約束」です。責任を伴いますので、結果を出すことが求められます。エンゲージメントとの違いは、「情熱」が関係するかどうかになります。コミットメントの場合には情熱が無くても責任をもってやり遂げることが求められます。

各社、各人の定義がありますので一概にこれが正解というものでもありませんが、我々の考える「エンゲージメント」は、企業・組織と個人が互いに成長するために、双方向で、貢献意欲や情熱をもって、個人の意思で業務に打ち込む状態となります。

各社で起きている「エンゲージメント視える化だけ問題」

前述のエンゲージメントブームによって、各社で、経営層から人事部門、各現場に「我が社も、従業員満足調査ではなく、エンゲージメント調査に変えて従業員のエンゲージメント向上を!」と指示が飛んでいます。人事部門としてはソリューションベンダーや人事コンサルに相談し、エンゲージメントサーベイを実施して自社のエンゲージメントレベル、各部門別のエンゲージメントレベルを「視える化」していきます。

しかし、ここで各社が壁にぶつかっています。
 ・どうやってエンゲージメントを高めるのか、施策がどうエンゲージメントに影響しているのか
 ・世代の違いによって施策が異なるのか
 ・人事主導でやっていくのか、各現場主導でやっていくのか
 ・1on1をやっていこうと言うがどのようにやっていけばいいのか
結局、ひとまずはエンゲージメントの『視える化』だけを継続しているのが実態となります。

さらに、2021年6⽉18⽇「成⻑戦略」が閣議決定し、「成⻑戦略実⾏計画」および「成⻑戦略フォローアップ」が公表され、人的資本の開示については2024年度に実現することが明記されました。ますます各企業では「視える化」先行の流れになってしまっております。

エンゲージメント調査で視える化だけに終わらせず、試行錯誤しながらもしっかりとエンゲージメント向上のためのアクションにつなげている事例や、実際にエンゲージメント向上につなげている事例をご紹介いたします。

事例①:製造業Aの仮説検証型エンゲージメントサーベイ

製造業A社においては、社員が情熱・熱意を持って働けるように『人事施策』を実施して、その施策がエンゲージメント向上にどう影響したのかを検証する形で、エンゲージメント調査を実施しております。通常は、調査をして施策を検討する「調査→施策検討」のパターンが多くの企業で実施されていますが、製造業A社においては、「施策実施→調査」の仮説検証型でエンゲージメントサーベイを実施しております。

【図2】『施策実施→エンゲージメント調査』の仮説検証型エンゲージメントサーベイ

【図2】『施策実施→エンゲージメント調査』の仮説検証型エンゲージメントサーベイ

ある施策としては、もっと『はみでる』精神を大切に、多様な『知』の交流からのイノベーション創出を期待し『社内副業制度』を導入しました。その際に社内副業制度がエンゲージメントにどの様に影響するかをABテストで検証していきました。
結果は、社内副業制度はエンゲージメントに寄与することが判明しました。

【図3】仮説検証型エンゲージメントサーベイ「副業制度」

【図3】仮説検証型エンゲージメントサーベイ「副業制度」

このように、「調査→施策検討」ではなく「施策実施→調査」の仮説検証型エンゲージメントサーベイを実施してエンゲージメント向上につなげています。

事例②:金融業B社の「アクション」を全社で共有

金融業B社においては、エンゲージメントサーベイを実施し、各現場でエンゲージメント向上のためのアクションを実施しておりますが、そのアクションを社内イントラネットにテキストベースでアップして共有することを実施しています。アクションデータベースとして、アクションに悩んでいる社員は社内イントラネットからアクションデータベースにアクセスしてヒントを得ています。また年代の近いメンバーで座談会を実施し、それぞれのアクションについての相談やアドバイスを実施して、エンゲージメント向上のアクションの質を高める工夫を実施しています。

【図4】アクションデータベース

【図4】アクションデータベース

事例③:IT業C社の1on1

IT業C社の場合には、スタンダードではありますが、しっかりと1on1で社内コミュニケーションを取っていくために、マネージャー以上に1on1の実施のための研修、コーチング研修、メンタルヘススケア研修、アンガーマネジメント研修などを繰り返し実施しました。1on1の「場」はメンバーのための時間であることを徹底して、心理的安全性を確保して1on1を実施できる環境を整えました。そしてエンゲージメントサーベイの結果をマネージャーとメンバーでオープンにして、コミュニケーションのきっかけにしています。

各社様々な工夫をしながら、エンゲージメント向上のためのアクションにつなげております。
詳細についてご説明させていただく機会を頂ければと思いますので、お気軽に弊社までお問い合わせください。

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