利益創出にむけた抜本的な全社改革の推進

大手機械メーカーにおいて、業界全体の価格下落の波が加速度的に訪れ、重大な経営課題となってきていた。成り行きのまま放っておくと、2年後には大幅な赤字になってしまう予測がなされる中、全社の抜本的な利益改善プロジェクトを早急に立ち上げるに至った。

2年以内での利益創出に向けた実現可能なリバイバルプランとして、①既存ビジネスにおける粗利改善②固定費構造の再構築③新規ビジネスの垂直立上げによる早期利益獲得の３本柱の施策を立案し、プロジェクトは即座に実行体制に移していった。

既存ビジネスの粗利改善では、まずは営業部門における過剰な値引やリベートにメスを入れる『販売費の活き金』を実行し、早期の利益確保を実行。
またサービス部門における過剰な交換パーツ出庫を抑制するために、機械学習による最適な交換タイミング予測を取り入れ、持続可能な原価低減を実現。固定費構造の再構築では、抜本的な間接部門の効率化・スリム化を促進。
各本部の組織階層をフラット化し、より軽量な組織再設計を実現するとともに、業務フローをそもそも論から見直し、よりリーンなプロセスへの再設計を図った。
また合わせて間接経費のスリム化を推進。仕様頻度の低い営業車両の見極めやサプライヤーとの相対価格交渉によるコストダウン、ロジスティクス最適化による物流費低減などを複層的に実行し、短期でのコスト削減を実現した。

2年後、業界全体の収益構造が地盤沈下し競合他社が赤字決算に陥る中、当社は利益の確保を図ることが実現できた。
複層的に利益改善施策を実行したことで、新たな領域での潜在的な課題も発見され、改善の相乗効果も生まれてきたことも大きな勝因となっている。

利益創出が実現できたことで、新規事業投資やシステム投資などが可能となり、将来的な利益創出への仕込みを図ることにつながった。