新経営体制での利益V字回復プランニング

年間約10,000件近くのプロジェクト型ビジネスをこなす大手エンジニアリング業では、これまで受注拡大により事業成長を遂げてきましたが、市場の成熟化とともに成長が鈍化し、高コスト体質による利益率低下のスパイラルに陥り始めていました。

これまで何度となく利益回復に向けた検討プロジェクトが社内で立ち上がっては大きな成果が見られずに消えていっており、なかなか有効な打ち手が打てない状況が続いていました。そんな中、株主サイドからの要請を受けて、経営陣を次世代のメンバーに刷新し、大きな変革を生み出す形で勝負に出たのです。

そして新経営体制『全社の利益創出プロジェクト』を立ち上げ、新経営陣主導での全社あげての利益改善に向けた施策検討を行うこととなりました。

利益改善の糸口を掴むために、全社の収益・費用を因数分解し、当社の独自手法による利益インパクト分析を行いました。社内でもどこから手を付けるべきかについての議論が錯そうするなかで、科学的なアプローチから改革のプライオリティづけを行うためです。
　
利益インパクト分析の結果、下記を主要テーマとして改革検討チームを立ち上げ、キックオフを実施しました。

1. 高利益率チャネル・タイミングでの受注拡大
2. 外注費コントロールによる原価低減
3. ホワイトカラー部門のフラット化による生産性向上
4. ベンチマークによる間接経費削減

　
「1．高利益率チャネル・タイミングでの受注拡大」では、過去数年の受注実績とマーケットデータを分析し、自社として真に利益源泉となり得る案件ルートの見定めを行いました。これまで受注高や受注件数を主眼に営業活動を行っていたのですが、それでは利益貢献性の低い案件でエンジニア稼働を浪費してしまい、結局何も残りません。受注する案件の質を向上させることが重要な課題でした。
　
「2．外注費コントロール」では、現場のエンジニアが個別に抱えていた外注先を棚卸して再評価し、会社として優先的に発注をかけていくべき優良外注先の見極めを行いました。内部工数の空きがありながら安易な外注への仕事流出が起こっていたり、品質の低い外注先への発注により結果的に手戻りが発生するなど、改善の機会が多くあった領域でもありました。
　
3、4の固定費削減に関連するテーマについては、一部にはビジネスライクなコストダウンや血の通わないリストラなどの必要性を訴える声もあがっていましたが、エンジニアリング型ビジネスは「ヒト」が重要な要素となっているため、そのような手法は合致しません。よって、自社の強みを残しつつ、コスト低減を進める余地に絞り込んでの改革を推進していきました。

利益V字回復のプランニングを新経営メンバーで何度も本音の議論を重ねながら組み立てていくことで、トップマネジメントが一枚岩となって実行推移できる改革プランができあがりました。
トップマネジメントがリーダーシップを持って改革推進をやりきっていったことで、当社の利益が大幅に改善していったことは言うまでもありません。変革施策の導入は、当然ながら現場から多くの抵抗もありましたが、各現場キーマンとトップマネジメントが本音で語りながら、自分事として徹底的に理解・浸透を図ることで、V字回復は実現されていきました。