KPIマネジメント「キホンのキ」

KPIとは、「Key Performance Indicator」の略であり、「重要業績評価指標」を意味します。KPIは具体的な数値や指標で表され、経営目標を測定する際に使用されます。例えば、売上高、営業利益率などが一般的なKPIの例です。
これらのKPIは、企業が経営目標を達成するプロセスにおいて、達成度合いを測定したり、監視したりするために置く定量的な指標です。
　
KGIとは、「Key Goal Indicator」の略であり、「重要目標達成指標」を意味します。「Goal」という言葉が入っているように、経営の最終目標が達成されているかを定量的に評価するための指標です。例えば、ROE、ROICなどが一般的なKGIの例です。
　
KSFとは、「Key Success Factor」の略であり、「重要成功要因」を意味します。企業が経営目標を達成し、成功するために重要な要因を指します。KPIが定量的な指標であるのに対し、KSFは目標達成のためにすべきアクションやプロセスを指し、定性的な意味も含まれます。
　
KPIマネジメントを検討する上で、最低限、KGI、KPI、KSFの関係を理解していなければいけません。

KPIマネジメントの目的は、企業の目標達成に向け、目標の設定、パフォーマンスの測定・評価、課題の抽出・改善、目標達成の促進などを行うことになります。企業は最終的なゴールであるKGIに向かってさまざまな指標を立てます。その目標を達成するためには、各事業部門の現場がアクションを起こして、必要な施策へとブレイクダウンしなければなりません。そこで、目標達成するためのプロセスにおいて、管理指標となるKPIを設定し、モニタリングしていくことで、現場の活動がKGIの達成に繋がっていきます。また、各KPIに連動性を持たせつつ、KPIマネジメントをしていくことが、総合的な企業活動の肝であり、非常に重要なポイントとなります。
　
KPIマネジメントを実現するためには、KPIを軸にしたPDCAの運用イメージも明確にしておく必要があります。マネジメント側と現場側で情報連携の精度・頻度が担保できていないと、個別対応が精一杯で、目標達成に向けた全体最適の視点での対応が難しくなります。KPIの数字を共通言語とし、適切な粒度・頻度でコミュニケーションをとり、PDCAサイクルを回していくことで、マネジメント側・現場側が一体となった継続的改革を実現することができます。

経営指標からのリンケージ

KGI・KPIは、経営指標から分解して構成されるツリー構造で策定することが重要です。例えば、ROIC(投下資本利益率)をKGIとして設定する場合、ROICの数値に直接影響を与える投下資本、営業利益といった目標値がその下位に置かれます。この先も同様に、投下資本の下位には運転資本と固定資産、営業利益の下位には売上と費用といった目標値が置かれます。
さらに落とし込んでいくと、最終的に現場のプロセス指標まで分解され、そのうち自社の経営環境で特に重要な指標をKPIに設定します。
このように因果関係が明確で数値連動するKGI・KPIストラクチャを策定することが重要となります。

活用局面・アクションプラン、マネジメント運用の明確化

今期の売上や利益などKGIの目標設定はできていても、現場の活動であるアクションに紐づいていないことがあります。具体的なKPIを現場の施策に落とし込んでいく深さが重要となります。
KGI達成のためには、実績数値の動向をにらみつつ施策実行を判断します。具体的な施策とその施策モニタリングのためのKPIを明確にしておけば、どの局面で、どのKPIを確認し、どの施策を打つかをスピーディに判断できます。

KPI改善→KGI達成の数値化、シナリオ検証

KPI、KGIのシナリオ検証はKPI管理の非常に重要なファクターの一つです。スピーディかつ的確にKGI・KPIマネジメントのPDCAサイクルを回すには、KGIが未達になる場合の想定要因を把握し、分析シナリオとして整理しておくことが重要です。シナリオをシミュレーションし、それぞれのメリット、デメリットを検証しながら、アクションに繋げていくと改善効果が高まります。そのためには分析、アクション、改善するシナリオを事前に勘案してKPI設定をしなければなりません。
一方でKPIを達成した場合、上位の指標が改善し、KGIを達成できるかどうかのシナリオ検証も必要です。これら原因分析のドリルダウンと改善実施による目標達成シミュレーションを繰り返し実施することで、KGI・KPIマネジメントの質が高まり、現場が能動的に改善し続ける強い組織を生み出すことができます。

狙い・背景

あるメーカーでは、海外製造拠点に対して、月次で収集するデータについては標準化を進めており、PLや原価情報は既に管理できていました。しかし、結果のみを収集しているに過ぎず、なぜそうなったのかということについては、データできちんと説明できませんでした。
また、各製造拠点内の管理手法については、拠点ごとにバラバラになっており、確固たる型がありませんでした。その結果、本部から拠点に対して随時様々な問合せがなされ、データマネジメント、報告業務が肥大化する事態に陥っていました。

弊社のアプローチ

本部として確固たる思想に基づいた「型（KGI/KPIストラクチャ）」を構築し、各種指標の整理・集約を実施しました。ストラクチャ構築にあたってはROICを頂点としてブレイクダウンすることで現場KPIまでを紐付けました。
　
「KGIと紐付いた現場KPIの見える化」に加え、「KGIシミュレーションによる将来予測」の2軸で検討することで、現状の悪さをいち早く捉えた改善活動の迅速化と改善効果を把握した全体感を持った改革を両輪で実現しました。

今回は、KPIマネジメントの基礎としての用語も含めて、KPIマネジメントを実現するための要諦をご紹介しました。「キホンのキ」の説明となりましたので、詳細な事例や方法論、進め方等は是非お問い合わせください。