やらされROICからやる気のROICへ

夜鳴きうどんにある「経営の本質」とは何でしょうか。
稲盛氏は、「売値の決め方に知恵を絞り、経費を最小にする」ことが経営の原点であるとしています。
夜鳴きうどんを引くことで、うどんや具材の仕入方法を工夫し、味の決め手になる出汁の材料の調達や出汁の取り方も工夫し、お客さんを満足させて売れるベストの値段を探し出します。
その工夫の差が広がり、チェーン店にまで至る人もいれば、1つの屋台さえうまくいかない人もいます。
「いい商売、悪い商売があるのではなく、それを成功に導けるかどうか」であり、それこそが「経営」の力です。

そしてもう一つ、夜鳴きうどんから学ぶべきものがあります。それは「キャッシュ・フロー」です。
例えば、夜鳴きうどんの屋台をAとBの2名に引かせたとき、どちらが経営者として優れていると評価できるでしょうか。
　

• A：元手50万円、売上80万円、利益10万円（利益率12.5%）
• B：元手40万円、 売上100万円、利益10万円（利益率10.0%）

　
この時、PLで評価すると、利益額は同じですが利益率はAが優れています。売上額では劣るものの、高付加価値、もしくはコスト低減を進めている、優秀な経営を行ったと評価されるわけです。
しかし、キャッシュ視点で考えるとAは元手50万円から10万円（＋20%）を稼ぎ、Bはそれをより少ない元手40万円から10万円（＋25%）を稼いだことになります。
経営の原点は、「少ない元手で多くを稼ぐ」ことにあります。
その視点から見ると、売上高は利益を稼ぐための過程に過ぎません。その売上高と利益の関係性である利益率も、経営における一側面しか表していないと言えます。
そして、「少ない元手で多くを稼ぐ」を評価する指標こそが「ROIC」です。

ROIC（Return on Invested Capital：投下資本利益率）は、事業活動に投下した資本に対して、どれだけの利益を生んだかを表す指標です。
計算式は一般的に　税引後営業利益 ÷（有利子負債＋株主資本）となります。
　
※参考　ROICとは
　
似たような指標にROEがあります。しかし、これは株主資本のみを元手としてとらえているため、株主視点の指標です。
事業活動における元手は、株主資本と借入資本に分けることができますが、それらをどういった割合で資金調達するかは、事業活動とは独立した活動になります。
そのため、事業にとっての「元手」は、その拠出元関係なく、株主資本か借入資本の合計で認識すべきとなります。
　
つまり、税引後営業利益を、事業に投下した資本である有利子負債と株主資本の合計で除したROICこそが、経営の本質である「少ない元手で多くを稼ぐ」を評価する指標と言えます。

よく目にするROICを導入する目的の説明があります。
それは、「株主からはROEによる評価が求められる。したがって各事業もROEで評価したいが、株主資本を事業ごとに分けることは困難なためROICで評価する」というものです。
　
これは間違ってはいません。しかし、ROICを導入する目的としては適切ではありません。
ROICは消極的に導入するものではなく、「少ない元手で多くを稼ぐ」という経営の本質を評価するために導入すべきものです。
この理解が不十分なまま、ROIC経営を導入すると、事業側では「株主・経営者のために見ている指標」と認識されてしまいます。
それでは、実際の事業活動に活かすROICとしては浸透していきません。
　
ROIC経営を事業にも浸透し、資本効率改善に向け定常的な活動を行っていくためには、ROICの本質への理解が欠かせません。

ROIC経営を導入し、一時的にB/Sのスリム化を図るものの、その後は結局PL経営に戻っている企業を多く目にします。
　
これまでPL中心の経営を行ってきた場合、各事業で不要な固定資産や在庫、現預金などが保持されているケースが少なくありません。また、売上債権や仕入債務についても、決済条件が特段管理されておらず、取引先の要望をそのまま受けているケースもあります。
そういった場合、ROIC経営の導入当初は不要資産の処分を進めます。ROICにおける分母の値が小さくなることでROICは改善します。
しかし、不要資産の処分を終えると、ROIC改善のための活動は、分子の営業利益の改善が中心となります。
ROICは、B/Sが不用意に膨らまないようモニタリングする位置づけとなります。
　
これは、「少ない元手で多くを稼ぐ」を評価するROIC経営を行っていると言えるでしょうか。
ROICとは「元手」であるBS項目の投下資本と、「稼ぎ」であるPL項目の利益の割合の指標です。考え方としては、PL×BSの指標と言えます。
これに対して、不要資産を管理しPL経営を行っている企業はPL＋BSの経営でしかありません。これまでのPL経営の視点に、なるべくBSは小さくするという視点が加わっただけと言えます。
そこには、B/S（投下資本額）に対して、P/L（利益額）の割合を見て評価する、という視点はありません。
　
整理すると、経営の段階を3つに定義できます。
① PL中心の経営を行っている段階
この時には、PLの良し悪しのみを意識します。売上や利益の向上につながるのであれば、過剰な資産を保有するような経営を行う可能性があります。
　
② PLだけでなく、BSも意識した段階（PL＋BS）
PLの視点に加えて、BSはなるべくスリムであることを意識します。
この時に良しとされる戦略は、PLも良化し、BSも良化する（悪化しない）戦略になります。
　
③ 真のROIC経営の段階（PL×BS）
PLとBSの割合で評価するため、PLは良化するがBSは悪化してしまう施策や、PLは悪化するがBSは良化する施策のメリット/デメリットを比較評価することが可能になります。

PLも良くなり、BSも良くなる（悪化しない）施策（右上の象限）というのは、既にやり尽くされていることが多い領域になります。
理由は2点です。
　
>1つ目は、PLもBSも良化する施策自体が限られていることが挙げられます。
一般的にPLとBSの良化と悪化はトレードオフ関係にあります。
PLを良くするためには、BSが悪化し（例：コストダウンのための固定資産投資）、BSを良くするためにはPLが悪化する（掛売上から現金売上のシフトに伴う売価の減額）のが一般的になります。
　
2つ目は、誰もが良い施策と判断するからです。
PLも良化し、BSも良化もしくは悪化しないとなれば、誰の目からみても良い施策となるので、すでに実行されていることが多くなります。
　
一方で、多くのオポチュニティが眠るのが、PLとBSのトレードオフ関係のある左上と右下の領域になります。

これら領域の戦略を実行するためには、PLとBSのトレードオフ関係を適切に評価する必要があります。それは、PLとBSの割合を評価する指標である「ROIC」を用いることで可能になります。
　
ROIC経営によって得るべきことは、ここにあります。単なるBSのスリム化ではありません。ROIC経営で得るべきことは、「PLとBSのトレードオフ関係を適切に評価し、これまで手を付けてこなかった新たな戦略領域を手に入れること」にあります。
しかし、このトレードオフ関係を適切に評価することは、簡単ではありません。
それこそが、ROIC経営が浸透してこなかった最大の理由だと考えます。

ROIC経営を導入することで、PLも良く、BSも良くすることを求められます。
先に述べたように、PLとBSは一般的にトレードオフ関係にありますが、それを適切に評価できているでしょうか。
例えば、売上債権において、「回収を1か月早くする代わりに、いくらまで安くできるか」を適切に評価できているでしょうか（尚、売上割引と同じ考えで、早期回収分の効果を金利から算出するのは誤りです）。
　
トレードオフの評価方法を示さずに、ROIC経営を導入すると、「PLも良くしろ、BSも良くしろ」という、ある種の矛盾を押し付けている形になり、ROICを管理することの腹落ち感の無さを産み、ROICが浸透しない、何となく見ているだけ、という状態を作り出しているのではないでしょうか。
　
ROICツリーを工夫し、事業への浸透を促したとしても、KPI間でトレードオフが生じ、それを適切に評価できないのであれば、「やる気のROIC」には至れないと考えます。
　
真のROIC経営の実現のためには、ROICの本質である「少ない元手で多くを稼ぐ」ことを評価する指標であることを事業側含めて理解し、多くの施策で発生するPLとBSのトレードオフ関係を適切に評価する評価方法/KPIを持つことが必要になります。
　
当社では、それらを支援するコンサルティングサービスとして、

• ROIC経営の目的や活用などを明確化するための基本構想の策定
• PLとBSのトレードオフ関係を評価するための製品別ROICやKPI等の策定支援や算出方法の策定
• ROICを工数負荷なく算出し、ROIC改善に注力するためのシステムの構築
• 実績だけでなく見込やシミュレーションシステムの構築
• ROIC改善に向けた投資マネジメントの構築

などの支援を実施しております。
　
弊社コンサルティングサービスにご興味をいただきましたら、まずはお問い合わせ窓口からご連絡いただければ幸いです。