重工業メーカーにおけるKPI管理

主力事業が成熟化し、全社利益の減少傾向が続いていたため、きめ細かな利益管理により、事業・製品の絞り込み、徹底したコストダウン、設計の標準化等を実施することで、赤字事業・赤字製品の削減、低利益率の事業・製品の利益改善を、早急に徹底して実現することが求められていた。

工期が長く、多品種の個別受注生産業態であるお客様の特質を鑑み、以下3点に留意して、トップ・ミドル・現場と徹底的に議論を重ね、よりお客様特質にフィットしたKPI管理の制度・業務・システム設計を実現することができた。

現場・現実・現物(三現主義)
KPI管理は、業績評価目的だけでなく、現場の業務改善目的のためにも実施可 能するため、現場改善管理指標も取り込む。

事業・製品特性に応じたKPI設定
各事業・製品の状況に応じて全社指標、事業別共通指標、事業別個別指標 を分けて設定。さらにコミットメント指標とアラーム指標を峻別。

リアルタイム化と多次元分析
工期の長いビジネスでも、月次単位で最新KPI情報を提供し、 トップから現場までの多次元分析を可能とする。

KPI管理に現場改善管理指標（ex.標準部品使用率、工程進捗情報、クレーム情報）を取り込むことで、トップ・ミドル・現場が一体となったKPI管理が実施可能となった。
また、各事業・製品毎にその特性に応じた事業別共通指標と事業別個別指標を設定することで、不採算事業・製品があぶり出され、現場を巻き込んだ利益改善が進んだ。
お客様からは、経営判断のスピード化と利益重視の考え方が社内に根付いたと満足していただいている。