大手専門卸売業におけるマトリクス経営管理

近年の外部環境変化によるマイナス要因（人口構造の変化、ライフスタイルの変化、同業の寡占化・競争激化）をM&Aによる規模拡大、業務効率化によるコスト削減により対応してきたが、売り上げの増大に反して利益率の減少に歯止めが利かず抜本的な改革に迫られていました。

まず中期経営計画で組織構造・営業体制を抜本的に見直すことをうたいました。
既存の営業体制は、伝統的に地域・商品軸での切り分けとなっていました。東京地域ー商品カテゴリAという営業担当の切り分けです。
これが営業上の足かせであることが顕在化してきました。地域・商品軸での営業体制だと一つの顧客に複数の営業担当が商談に行くことになり、個別最適での営業活動しかできていませんでした。事実顧客からの評価アンケートでは、競合と比較して決して優位に立つものではなく、顧客に対する総合的な提案力の強化が求められました。
また、商品軸であるがゆえに、儲かる顧客と儲からない顧客の判別が明確ではありませんでした。儲からない顧客にも足しげく通うという状況が起こっていました。見えている損益は商品軸であり、顧客損益には興味がありませんでした。
　
これを抜本から変えるべく営業体制を顧客軸に変更し、管理会計制度も大きく見直すこととしました。
業種的に（リベート獲得など）商品軸での管理をゼロにすることはできなったため、主軸を顧客、副軸を商品としたマトリクス経営を目指しました。営業体制面、支援・フォロー面、管理会計制度はそのマトリクスで設計を行いました。
　
また、基幹システムの老朽化も長年問題となっていましたが、組織構造・営業体制の抜本変更にしたがって業務負荷が高まると予想されたため、基幹システムの全面更改にも手をつけました。

組織・営業体制・管理会計制度変更は実現され、基幹システムも稼動しました。
マトリクス経営に移行し、営業担当の意識も「顧客損益をいかに向上させるか」に変わりました。商品軸フォロー体制も機能しました。結果、損益にもプラスが生じ、利益率は減少から増加に反転しました。