安売りから価値獲得へ
~昭和の原価企画からの脱却~

製品の開発設計段階から原価を作り込む原価企画を実施している企業は多いと言えます。
多くの企業における原価企画は、昭和の高度成長期に生み出され、デフレの平成でひたすらにモノのコストを下げる手法として活用されてきました。
 
しかし、昨今DX化の潮流の中で、モノ・ソフトウェア・サービスが複雑に組み合わされ、様々なビジネスモデルが生み出されている今日においては、原価企画を価値獲得型に革新していく必要があります。
 
今回は、昭和に生まれた原価企画の問題と今後に向けた原価企画の革新についてご紹介します。

原価企画とはなにか

原価企画は、製品の企画・開発にあたって、顧客ニーズに適合する品質・価格・信頼性・納期等の目標を設定し、上流から下流までの全ての活動を対象としてそれらの目標の同時的達成を図る、総合的利益管理活動です(日本会計研究学会)。

従来の伝統的原価計算や損益計算では、原価は発生するもの、その原価を回収して利益を獲得すると捉えますが、原価企画では、原価は発生するものではなく、製品の設計・開発段階で原価を製品へ作り込むもの(Designing out costs)と捉えます。

また、コストマネジメントには、原価企画、原価改善、原価維持があります。原価企画は製品の開発設計段階で実施される原価低減活動、原価改善は量産段階で行われる原価低減活動、原価維持は目標とされる原価を維持する活動です。

【図1】コストマネジメントの体系

DX化の潮流の中で、モノ・ソフトウェア・サービスが複雑に組み合わされ、様々なビジネスモデルが生み出されている今日においては、現在の原価企画は様々な問題点が発生してきています。今回は、特に重要な問題点を3つご紹介します。

問題点①研究開発への入り込み

1つ目は、原価企画が研究開発段階に十分入り込んでないと言うことです。
原価の7割から8割は源流即ち製品開発・設計段階まで作られていると言われています。特に研究開発段階では原価の5割以上は決まっていることが一般的です。なぜ研究開発段階で原価の5割以上が決まってしまうと言うと、研究開発段階で製品構成する要素技術が確定し、その要素技術のコストが概ね決まるからです。
製品開発・設計段階では、こうした要素技術を選択して開発・設計するわけですから、原価低減の余地も狭まってしまいます。従って、研究開発段階で原価を如何に作り込むかと言うところが最も重要なポイントとなります。

【図2】コスト決定曲線とコスト発生曲線

しかし、現在の原価企画の開始時点の多くは、製品開発・設計段階からスタートすることが一般的です。つまり、現在の原価企画は、原価の2~3割程度しか影響を与えることができないのです。
従って、今後の原価企画は、研究開発段階から要素技術の原価企画を実施していくことが重要です。

昨今ではモジュール開発と言って、研究開発・先行技術開発とモジュール開発を同期化しながら、開発設計していくことが多くなってきています。このような場合、このモジュール開発において、原価企画を徹底することが更に重要性を増します。モジュール開発の場合、製品はモジュールの組み合わせになってしまいますから、製品の開発・設計段階での原価低減の余地が少なくなってしまうからです。

問題点②付加価値、利益の企画への入り込み

2つ目としては、原価企画が競争環境の激しい製品などを前提としたプロセスになっており、付加価値や利益の企画に十分入り込んでいないということです。

原価企画における目標原価は、一般に、市場価格から目標利益を引いて設定されます。ここでのポイントは、価格が市場で形成されることが前提になっています。そもそも原価企画が生まれた昭和の時代の日本では、大量生産で良いものを安く売ることが、優れた経営と言われていました。こうした時代なら、この考え方も良いかもしれません。
しかし今日におけるビジネスモデルにおいては顧客価値をいかに創造し、そしてより付加価値の高い製品サービスを提供すること、これが優れたビジネスモデルと言われています。従って目標原価を決める前に、このビジネスモデルなら利益をどれだけ生み出すべきか、そのために顧客価値を高め市場価格をいかに高くするか、ということに労力を使うべきではないでしょうか。

【図3】市場価格、目標利益、目標原価の関係

一般に市場価格、目標利益、目標原価を決める部分は商品企画が担当するケースが多いですが、どうしても既存市場前提の検討になっているようです。例えば、目標利益が、営業利益率で10~20%に設定されている企業を多く見かけます。確かに、現状のビジネスの利益率はそうかもしれませんが、このような目標利益設定では、付加価値のある製品開発などできません。目標営業利益率を10~20%としているのなら、既にその製品は差別化されていないレッドオーシャンの製品と言えます。
新製品であるなら、顧客価値を訴求して利益として 50%以上を目指すべきではないでしょうか。実際にキーエンスでは、このような利益を獲得していますから、不可能なことではないはずです。
また、このような既存型原価企画は、ともすれば製品機能を削減し、それによって利益を確保するような方向に走ります。当然、その製品機能が顧客価値を減少させないものであれば有効な手段ですが、逆に顧客価値を毀損しては意味がありません。自動車の内装が原価企画で安っぽくなり、人気が落ちたなどと言うことも耳にします。このような本末転倒の原価企画は笑うに笑えません。

問題点③売ったあとへの入り込み

3つ目の問題として原価企画が発売までの活動が中心になり、ライフサイクルや生涯価値といった観点からの入り込みが十分できていないと言うことです。
今のビジネスはモノ売りからコト売りとなり、売った後のサービスや様々な価値提供によって利益を生み出すビジネスとなっています。またサブスクに代表されるように、売ったきりビジネスではなく、継続的な収益モデルも広がってきています。

しかし、原価企画において、こうしたライフサイクルや生涯価値といった観点から実施しているケースは少ないと言えます。
例えば、アフターサービスを収益モデルとしようとしている場合、いかにメンテナンス効率が良い部品を採用するかと言うことが重要になってきます。そうした観点から考えれば、少々値段が高くても、メンテナンス効率が良い部品を採用していくと言うような原価企画があっても良いのではないでしょうか。

【図4】ライフサイクル視点での生涯価値の獲得

また様々なソフトウェアやサービスと組み合わせてビジネスを行いますから、原価企画も製品だけではなく、ソフトウェアやサービスに対しても実施する必要があります。特に昨今では、クラウド型ビジネスが主流になってきておりますので、こうしたソフトウェア開発やインフラ投資といった部分についても原価企画として入り込みコスト低減を図っていくことが重要ではないでしょうか。

原価低減から価値獲得へ

原価企画は、こうした問題点を克服し、どこに向かうべきでしょうか。
原価企画は総合的利益管理活動ですが、原価低減活動の側面が強く出ています。しかし、今後の原価企画は、前述のように利益獲得や価値獲得にもっと比重を置くべきではないでしょうか。

兵庫県立大学国際商経学部 川上昌直教授は、イノベーションには価値創造型と価値獲得型があり、価値獲得型は工夫しだいでどの企業でもできると説きます。

【図5】価値獲得型イノベーションと価値創造型イノベーション

ビジネスモデルにおける収益モデル(マネタイズ)とコスト構造の部分は、まさに価値獲得の根幹であり、ここは工夫しだいでどの企業でもイノベーションを起こすことができる(既存のビジネスモデルをベースに革新できる)と言うことです。
従って、今後の原価企画は収益モデルとコスト構造(モノだけではなく、ビジネス全体のコスト構造)を対象に活動を行い、如何に価値獲得に貢献し、企業価値を増大させていくことが使命ではないでしょうか。

今回は、昭和に生まれた原価企画の問題と今後の方向性として価値獲得領域への革新をご紹介しました。詳細については是非お問合せください。皆様とともに、新しい原価企画へと革新していきたいと思っております。

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