layers consulting

VUCAの時代のシナリオ経営の勧め
~年次の経営計画・予算って本当に必要?~

VUCA時代において、未来の予測は益々むずかしくなるばかりです。
しかし、多くの企業では経営計画を毎年毎年膨大な工数を掛け、せっせせっせと立案しています。半年以上かけた積上計画が最後にトップの一言で上積みされ、頭を抱えている経営企画・経営管理部門もよく見かけます。VUCAの時代に、本当にこのような経営計画立案のままで良いのでしょうか。
今回は、VUCA時代における経営=シナリオ経営のポイントをご紹介します。

VUCA時代のシナリオ経営とは

現在と過去を考えた場合、人は現在を必然と考えたがります。しかし、現在は複数の選択肢の中から選ばれたものであり、どの現在になったかは確率論なのです。
スモールワールド仮説を提唱したダンカン・ワッツの著書「偶然の科学」によれば、「歴史は一度しか起こらないから、歴史から教訓は学べない」と言っております。
即ち、VUCAの時代においては1つの未来を予測することは意味がありません。ボラティリティの高い外部環境要因、内部環境要因を特定し、その変化をシナリオとして複数想定し、その対応策(転ばぬ先の杖)を幾つも用意するしかないのです。これが、シナリオ経営です。
複数のシナリオは、「環境変化が市場に与えるインパクト」と「その環境変化が将来起こる可能性」を軸に優先順位付けされます。
経営計画や予算は、直近のトレンドなど、現在の状態を起点に策定されることが一般的です。しかし、これらの計画は未来が現在の延長線上に存在していることを前提に、一つの未来について想定しているに過ぎず、想定外の環境変化に適切に対応することができません。そのため、市場環境の変化が激しく不確実性が高まっているVUCAの時代において、シナリオ経営は計画策定の有効な手段なのです。

【図1】現在は必然か、偶然か

【図1】現在は必然か、偶然か

環境要因のボラティリティを特定する

予測に対して実績の振れ幅が大きい(不確実性の高い)外部環境要因や内部環境要因を、弊社ではKVI(Key Volatility Indicator)と呼びます。
各企業の置かれた環境自体のボラティリティが異なりますので、KVIも各社毎に異なります。
例えば、ビール業界で、気温は重要なKVIとなります。長期の天気予報等がありますが、1年先、数カ月先の日の気温を予測することは現実的に困難だからです。
気温とビール総需要の相関関係が弱く、気温の将来予測からビール総需要の予測が困難ならビール総需要もKVIになります。逆に、強い相関関係があり、気温からビール総需要の予測が可能ならビール総需要は広義(※)のKPI(Key Performance Indicator)になります。(※一般的にKPIは内部指標を指すため)

最近では、AI等によって各種の予測精度も向上していますので、以前KVIだったものもKPIになっていくと思われます。
自社のシェアは、広告宣伝等による消費者のマインドシェア、店頭のフェイスシェア等によって決まってきますので、ある程度予測可能であり、KPIになります。
自社のビール販売高も、シェアが安定していれば、総需要から予測可能ですのでKPIになります。
このように自社にとって何がKVIであり、なにがKPIであるかを明確にします。KPIのうち、コントロール可能なものはパフォーマンス評価の目標値(例えば、シェア○%)として設定していきます。

【図2】KVIとKPI

【図2】KVIとKPI

ボラティリティに応じたシナリオを用意する

何がKVIになるかは、毎年大きく変わるものではありません。それぞれの指標のボラティリティの幅は変わりますが、多くの場合、業種ごとにKVIは決まります。
一方で、環境変化に応じて期間限定的にKVIとなるものもあります。例えば、昨今の新型コロナウイルスが与える各指標への影響などがそれに該当します。
次にKVIの振れ幅に応じてシナリオを想定し対応策を用意します。シナリオと対応策は、KVIが大きく変わらなければ、一度用意しておけば良いことになります。また、KPIについても、目標値からの乖離度に応じて対応策を用意していきます。
ボラティリティに対してシナリオと対応策を用意していくことは、各社において実施されているリスクマネジメントそのものです。日本人は悪いことを言葉に出すことを非常に躊躇する「言霊文化」があります。また、リスクに対する対応を直視せず、気合い、根性、精神論で乗り切ろうとする昭和の方々も多くいます。リスクが顕在化したときの対応を決めておけば、ボラティリティというリスクは「恐怖(危険や危機)」ではなく、「不確実性(確率論)」となるのです。
実際のビジネスでは、こうした想定シナリオを超えた変化があります。しかし、複数シナリオを用意しておけば、想定外のケースの場合が発生した時だけに集中して対応策を検討すればいいので、意思決定の混乱も少なく、スピーディに対応できると言えます。

一年の経営計画は本当に必要か

前述のように多くの企業で1年間の経営計画を膨大な工数と期間をかけて作成しています。会社によっては、半年かけて立案している会社もあります。しかし、未来が予測不能又は予測困難なVUCAの時代に、年次経営計画を詳細に立案することの意味は薄れてきています。即ち、年次経営計画は、出発点として年間の大きな目標や方針、施策概要をつくることで十分ではないでしょうか。
逆に、短い期間では予測管理を徹底すべきです。企業の経営環境の不確実性によりますが、日、週、月、四半期タームで複数シナリオによる予測を行い、具体的な施策や実行プランを検討・実施すべきです。具体的には、直近の経営環境から、KVIの変化を幾つかのパターンで予測し、KVIの変化に影響を受けるKPIを予測していくのです。
予測は、KVIが予測できる期間をサイクルとして回します。KPIは、体系化・ネットワーク化されたKPI群として定義して起きます。
これらの予測は人間系である程度実施することもできますが、高サイクルで予測を回していきたい場合は計画策定システム・予測システムといったデジタルテクノロジーの活用は必須となります。
なお、KVIのボラティリティの結果の数字に対して各組織がコミットメントしても意味がありません。前述のシェアのように管理可能なパフォーマンス指標となりうるKPIに対して各組織がコミットメントし、それをコントロールしていきます。脱予算管理と呼ばれる手法は、これと同様な考え方に基づくものです。

【図3】シナリオ別予測管理の強化

【図3】シナリオ別予測管理の強化

ボラティリティをどうマネジメントするか

ボラティリティの高い環境要因(KVI)の変化は常に監視していく必要があります。また、KPIも変化しますので、常に目標値や閾値とのブレを監視する必要があります。
経営陣は、先程のように年次経営計画の策定に膨大な工数を割くのではなく、こうした戦略的な不確実性の管理に全ての精力を注ぎ込むべきと言えます。
ボラティリティが高い場合、権限は変化の最先端に委譲することが重要です。最先端で、ボラティリティに応じたトライ&エラーの意思決定と実行を現場で繰り返すような自律分散型経営を目指すことも一つです。
また、こうしたKVIやKPIの監視を行う専門組織をつくることも有効です。その組織が常に異常値を見つけ出し、どのシナリオで対応しなければいけないかを実行部門と決定します。また、想定以上の異常値の場合、異常値の原因を特定し、それに合わせた対応策を実行部門と協議しながら決定し、実行に移していきます。
また、変化に応じて、シナリオを切り替えていくことも重要です。ボラティリティへの対応は、変化することが常態である、決めたことを変更する事は悪ではない、朝令暮改は当然のこと、変化は新しいことを楽しむこと、とマインドチェンジしていくことも必要です。

今回は、VUCA時代における経営=シナリオ経営のポイントをご紹介しました。シナリオ経営の詳細についてご興味のある方は是非お問合せください。

当サイトでは、お客様により良いサービスを提供するため、クッキーを利用しています。当サイトをご利用いただく際には、当社のクッキーの利用について同意いただいたものとみなします。当社の使用するクッキーや、クッキーの削除またはブロックの方法については、プライバシーポリシーをご確認ください。