なぜ我が社のシステム統合（システムPMI）はうまくいかないのか？

この記事の要約

M&A後のシステムPMIが進まない背景には、経営層の意識不足、効果の見えにくさ、人材不足があります。統合の遅れは業務効率低下やデータ活用阻害、セキュリティリスクを招くため、目的明確化と経営主導の推進が重要です。

この記事を読むとわかること

システムPMIが進まない原因のポイント
システム非統合を放置するリスクの具体例
M&A後のシステム統合を成功させる進め方
経営層が主導すべきシステムPMIのポイント

企業の買収や合併は成長にとって重要な戦略のひとつです。しかしその過程で見落とされがちなのが、システムに関するPMI（Post Merger Integration）といえます。多くの企業がシステム統合を後回しにして、長きにわたりバラバラのシステムを使い続けている状況に陥っています。この「放置された統合の欠如」は、時間を追うごとに深刻な問題を引き起こします。
また、そのバラバラなシステム環境では、顧客や販売、営業等の情報共有も困難で、迅速な意思決定を妨げたり、買収・合併時に企図していたシナジーの実現もままならなくなったりします。
最も懸念すべきは、システム統合の遅れが「見えないコスト」として企業の成長を阻害し続ける点です。このままでは、競争環境において他社に後れを取るだけでなく、長期的には企業の存続にも影響をおよぼしかねません。

システムPMIが進まない原因

システムPMIが円滑に進まない背景には、いくつかの根本的な原因があります。

第一に、マネジメントの意識不足が挙げられます。多くの経営層はシステム統合を技術的な問題と誤解し、戦略的課題としての重要性を認識していないことが多いのです。しばしばシステムの統合はIT部門だけの問題であると見なされ、十分なリソースが割り当てられないまま進められます。このような状況が続けば、統合の進捗は後回しにされ、プロジェクトの優先順位が上下することになります。

第二に、統合効果が分かりにくいという問題も存在します。システム統合の成功がもたらす利益は長期的なため、経営陣にその価値を短期的に理解させる具体的なデータが不足しがちです。結果として、統合によるメリットが実感されず、プロジェクトへの投資判断が先延ばしにされる傾向にあります。

そして最後に、人材不足が大きな障害となっています。システムPMIを成功させるためには、専門的な知識と経験を持った人材が必要ですが、そのような人材の確保は容易ではありません。また、リソースが限られた組織内のシステム部門では、日々の業務に終始してしまい、そもそもシステム統合の検討に工数を割く余裕がないというケースも見受けられます。

バラバラなシステムを放置すると…

システム統合を長期間にわたって放置すると、企業にとってのコストやリスクが増大していきます。
最も直接的な影響は、M&Aによって期待されるシナジー効果や業務の合理化が達成できない点です。
システムが統合されていないと、組織全体の業務プロセスが最適化されず、重複する作業やリソースの無駄遣いが生じます。これにより、企業が買収時に期待した合理化・効率化のメリットが実現されず、企業価値の向上が困難になります。

さらに、業務間で異なるシステムを使用することにより、データを経営目的で活用するのが難しくなります。各システムが異なるデータ定義やフォーマットを持っていると、全社的なデータ統合が難航し、統一的なデータ分析が不可能になります。結果として、経営に必要な情報がタイムリーに提供されず、これが誤った判断や機会損失につながるリスクが高まります。

また、未統合のシステム環境はセキュリティリスクも増大させます。複数の異なるシステムを並行して運用していると、セキュリティポリシーの一貫性が保たれず、システムごとに異なる脆弱性が存在する可能性が高まります。こうした状況下では、情報漏洩やサイバー攻撃のリスクが増大し、企業の信用にも影響を与えかねません。

これらはシステム非統合の放置がおよぼす悪影響のほんの一部ですが、企業の成長と存続にとって無視できない重大なリスクを包含しています。

【図1】システム統合が進まない原因と非統合の放置による影響

システム統合を成功させるための要諦

システムPMIを成功させるためには、まずシステム統合の目的を明確にすることが求められます。
業務効率の向上、情報の一元管理、顧客サービスの充足など、システムPMIによって得られる短期的な効果は様々ありますが、経営計画の達成や競争力の強化など、中長期的な視点で投資対効果をとらえることが重要です。

システム統合を実現させるためには、経営層の積極的な関与とコミットメントが求められます。経営層がシステム統合の戦略的重要性を理解し、自らが推進役として積極的に関与することが、プロジェクトの遅延を防ぎ、全社的なリソースの適切な配分を実現します。統合推進オフィスの設置や定期的な進捗レビューは、関係者全員の意識を高め、プロジェクトの透明性を確保するために有効です。

加えて、買収元企業と買収先企業や、両社の業務・組織構造の違いを明確に把握することも重要です。そのうえで、双方の事業規模などにこだわらず、優位なシステムに片寄せするなど、無理な押し付けを避け、再構築を行うことが成功の鍵となります。

そのうえ、システム統合プロジェクトにアサインするメンバーの選定も非常に重要です。次世代の経営者候補や現場のキーマンなど、企業の将来を真に考え、本音のディスカッションを行えるメンバーをアサインするのがよいでしょう。社内人材不足が課題であれば、外部のリソースをガイド・行司役として取り入れる検討も必要です。