グローバル企業に求められる企業価値向上のための経営管理とは（第1回）

「失われた30年」「日本のGDPは横ばい」という日本の現状について、よくマスメディアで耳にすることは多いのではないでしょうか？しかし、GDPの数値だけを見て日本企業が終わったと判断するのはもう時代遅れかもしれません。なぜなら、先進国7か国のGDP成長率は下降しており、1960年台が最高だったからです。

確かに時価総額ランキングでは、1989年では日本企業がトップ50のうち32社を占め独占していましたが、2022年にはトヨタ社のみとなっています。しかし、経済複雑性指標ECIという指標では、日本が21年間1位を維持しており、モノを生み出す能力においては優れているといえます。
現代ではAIの時代が到来し、社会環境の変化が加速しています。AIはあらゆる産業に革新をもたらしています。AIは特に需要予測などの「推論」に強みを持っていますが、その能力をさらに向上させるためにはIoT（モノとモノの通信）が非常に重要です。
つまり、モノづくりが得意である日本にはチャンスがあるということです。失われた30年を取り戻すチャンスが今後訪れる可能性があります。日本企業をあきらめないということを大前提にしたうえで、日本企業とグローバル企業がどう違うのかを比較していきたいと思います。

日本企業とグローバル企業の比較を、縦軸にROE、横軸に連結売上高としてプロットし、経年変化を見てみましょう。
まず、製薬業界では、ファイザー社に関しては、新型コロナウイルス感染拡大によるワクチン需要の増加が成長要因の一つですが、2015年から2022年までの動向をみると、グローバル企業は大きく変革していますが、日本企業は売上規模が小さく、変革力に乏しい実態があります。
総合家電業界でも同様で、SAMSUNG社だけが、売上規模も大きく変革しています。建設機械業界も同様です。
このように日本企業は売上規模や変革力がグローバル企業に比べて小さい結果となっています。

ここで、グローバル企業の強みについてまとめましょう。世界で展開し、売上規模が大きいことが特徴です。また、開発力や生産力はもちろんスピードも速く、また「やめ上手」というグローバル経営のキーワードがあります。

日本企業がグローバル企業になるにあたって、まずは日本企業の実態について、3点をお伝えします。
① 経営理念の定義、共感の弱さ
② 残念な資源配分
③ 下手な情報集めと下手な活用

まず、①経営理念の定義、共感の弱さについてお伝えします。
現代では、様々なステークホルダーから、企業の経営方針、経営理念が求められる時代となりました。社会的な課題の解決も強く求められています。
企業にとって最も重要なことは、長期的な利益の獲得です。そのためには、顧客満足を実現する必要があります。ESG（環境・社会・ガバナンス）のEがダメなら、そもそもお客様に選ばれません。Sがダメなら、働き手に選ばれません。Gがダメなら株主に選ばれません。つまり、長期利益経営にすることは、ESGの条件を満たす必要があります。

最近は、パーパスブームがやってきています。経営理念を再度見直している企業も多いのではないでしょうか。ブームに乗っているだけの企業で起きるのが、「定義の勘違い」や、「策定の勘違い」、「浸透の不徹底」です。結果として、多くの企業で、パーパスが浸透していないという問題が生じています。

実際のデータを見てみると、企業のパーパス、ビジョンの浸透に成功していないという企業が半数以上を占める結果となりました。

こちらはイノベーティブな企業と、日本の企業でそれぞれ何を大事にしているかを比較したものです。大きな差があったのが、「ビジョン」と「率先垂範」の2つでした。
イノベーティブな企業はビジョンを示して組織をリードし、難局にあっても自ら動いて規範になることは極力しません。しかし、日本企業の動きは逆になっています。日本のリーダーは任せることをせず、ビジョンを示すこともせず、性悪説になってリーダー自らの馬力だけでなんでもやってしまう傾向があります。

これまで見てきたように、日本企業においては経営理念の浸透や方向性の統一が十分に行われず、大きな力を発揮することができていないといえます。

次に「残念な資源配分」についてお話していきます。
こちらの資料は事業セグメント数と、PER（株価収益率）の関係を示しています。
日本企業は事業セグメント数が多くなれば多くなるほど、PER（株価収益率）が低くなる、すなわち、コングロマリットディスカウントの傾向を示しております。つまり、不採算事業を切り離し、中核事業に集中していくことが重要となります。

また、投資家が期待する取り組みが何か、と企業が重視して取り組んでいる内容が何かを調査したデータによると、投資家は事業の選択と集中に大きく期待しているのに対し、企業側はコスト削減の推進に重点を置いて取り組んでいるという実態があります。日本企業に求められているのは低収益の事業からの撤退、成長事業へのリソース配分であり、事業の選択と集中が期待されています。

Amazon社の事例を見ていきましょう。以下の図にAmazon社の事業の開始年度と終了年度を一覧化しています。Amazon社は数々の新規事業を立ち上げていますが、上場以来3分の1は早々に撤退しています。つまり、「やめ上手」ということです。
このように、日本企業はグローバル企業から学び、上手な資源配分にしていくことが求められます。

では、3つ目として、「下手な情報集めと下手な活用」についてお話していきます。
こちらは経営管理部門が業務を効率的に行えていない理由を調べたものです。デジタル化の遅れや、情報の散在など、情報収集の方法に問題があるため、非効率な状況が多く発生していることがわかります。ここでの「非効率」という言葉は、先ほどお伝えした資源配分を進めるには、効率的に情報が必要であることを意味しています。そのような意味でも、多くの企業が情報を古い方法で収集、例えば、Excelと格闘しながら苦労していることが伺えます。

また、この調査結果は、グループ会社のガバナンスにおける課題を調べたものです。定例的な報告以外に情報収集手段がない、または、システム上の課題が上位に挙げられています。興味深いのが、M&Aで傘下入りしたグループ会社なので、口出しできないという回答があることです。これは本社と事業部門の間にも同じような関係がある可能性があります。本社からの距離が離れると、情報を集めることに日本企業は苦慮していることが伺えます。

現在、多くの企業で、子会社や地域でシステムやデータが散在しています。現場から情報を出したがらないという抵抗があるので、情報が共有されずにスピードが上がりません。企業のERP（統合リソース計画）がグローバルで統合されれば、解決するかもしれませんが、いつまでたっても実現しないといった状況に直面しているのではないでしょうか。

今回は、「グローバル企業に求められる企業価値向上のための経営管理とは（第1回）」として、グローバル企業と比較した日本企業の残念な実態についてご紹介しました。次回は、日本企業の残念な実態を解決する「グローバル経営管理の実践ポイント」についてお話していきます。