サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)を如何に実現するか

2022年8月経済産業省「伊藤レポート3.0」では、日本企業に対し、サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)、即ち社会のサステナビリティと企業のサステナビリティの同期化と、そのために必要な経営・事業変革を求めています。
では日本企業は、SXとして具体的には何をしなければいけないのでしょうか。
 
今回は、SXとして企業がまず取り組むべきことや、進むべき道の要諦をご紹介します。

サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)とは何か

日本再興戦略を発端に、日本企業の稼ぐ力を取り戻すために、コーポレートガバナンス改革が官民一体となり進められています。「伊藤レポート1.0」では、日本企業にROE(自己資本利益率)8%以上という資本効率の向上を求め、「伊藤レポート2.0」ではPBR(株価純資産倍率)1.0倍以上を目指し、将来期待を高めていく経営が求められました。さらに2022年における「伊藤レポート3.0」と「人材版伊藤レポート2.0」ではサステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)や人的資本による価値創造の必要性が求められました。
 
SXとは、「社会のサステナビリティ」と「企業のサステナビリティ」を同期化させていくために必要な経営・事業変革(トランスフォーメーション)を行うことです。即ち、企業は経済価値だけを追及するのではなく、社会価値と経済価値を同時達成することが求められていると言えます。これは、行き過ぎた株主資本主義からステークホルダー資本主義へ、資本主義が世界的に転換していることを背景にしています。

【図1】サステナビリティ・トランスフォーメーションとは

しかし、日本企業はSX以前に、経済価値の向上に取り組まなければならないのが実態です。

日本企業の企業価値向上は道半ば

前述のように、伊藤レポートで日本企業は、ROE8%、PBR1倍以上を求められていますが、多くの企業で達成できていません。プライム市場・スタンダード市場において、約半数以上がPBR1.0を割っており、ROE8%未満・PBR1倍未満の企業は4割近くもあります。

【図2】日本企業のPBRとROE

これでは日本企業が社会価値の向上を謳っても、二宮尊徳のいう「経済なき道徳は寝言である」になってしまいます。
日本企業にとっては、SX達成以前の問題として、先ずは『稼ぐ力』をいかに取り戻すか、つまり経済価値の向上こそが1丁目1番地です。
 
では、日本企業の稼ぐ力を取り戻すには何から手を付ければよいでしょうか。

日本企業のROEが低いのは、利益率が低いから

ROEを売上高利益率(ROS)と総資産回転率、財務レバレッジに分解し、欧米企業と比較すると、コロナ禍の影響で急落したこともあり、売上高利益率(ROS)は米国企業の半分というのが実態です。つまり、日本企業のROEが低いのは主に利益率が低いからと言えます。

【図3】日米欧の利益率・総資産回転率・財務レバレッジの比較

それではこの低利益率の状態からどう抜け出せば良いでしょうか。

価値獲得型の利益イノベーションで利益をつかめ

ビジネスモデルのイノベーションには、「価値創造によるイノベーション」と「価値獲得による利益イノベーション」の2つの道筋があります。

【図4】ビジネスモデルイノベーションの2つの道筋

価値創造イノベーションは、顧客へ新たな価値を提案し、提供プロセスを刷新することが必要です。価値創造イノベーションは、アイデア独創性や技術的な困難性、資金的な制約など、乗り越えるハードルが高すぎる、といった面があります。
しかし、利益イノベーションは、新たな利益の『生み方』の導入や収益源の『多様化』によって実現できます。つまり、業界慣行ともいえる既存の価値獲得から脱して(アタリマエを壊して)、超過的な利益を生み出す利益イノベーションの方が取り組みやすい、ということです。

利益イノベーションを実現する2つのアプローチ

利益イノベーションを実現するためには、「顧客接点の拡大と深化」と「課金プレーヤーの拡大」という2つのアプローチがあります。

【図5】利益イノベーション実現の2つのアプローチ

「顧客接点の探索と深化」は、今までタッチしてこなかった顧客との接点(タッチポイント)を見直し、そこを自らの収益源として獲得し、磨き上げることです。例えば、今まであまり価値を生んでいなかった、メンテナンスやカスタマーサポートなどの接点を価値化することです。
 
「課金プレーヤーの拡大」は、利益を獲得する相手として、従来の顧客以外の業界プレーヤーにも目を向けることです。
例えば、電気自動車メーカーのテスラは、温暖化ガス排出枠をカーボンクレジットとしてライバル企業に販売するなど、競合企業と補完し合える関係を見つけています。紀伊国屋書店は、売上・仕入・在庫などの全店舗のデータベースへのアクセス権を出版社に販売するなど、取引先から課金ポイントを拡張する方法を見つけています。
 
このように、利益イノベーションとして今までの常識を捨て、新たな視点からビジネスを捉えて、価値獲得ポイント(今まで価値化していなかったポイント)を見つけてみては如何でしょうか。

社会価値向上のために何をするか

経済価値向上を実現した上で、次にしなければならないのは社会価値向上への取り組みです。
そのためには、社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期化するために、企業の理念・パーパス(存在意義)を明確化した上で、中長期視点から社会的課題に対する自社の重要課題を特定し、重要課題についてどのような時間軸で取り組むか(目指す姿、長期ビジョン)、その達成に向けて具体的な計画・戦略をどのようにするか(経営計画、事業戦略)、計画・戦略を実行するためにどうするか(ガバナンス・マネジメントメカニズム、KGI/KPI、DX)を具体化して取り組むことが重要です。

【図6】価値協創ガイダンス2.0

人的資本で、社会価値と経済価値を同時達成する

SXを実現する上で重要なポイントは、人的資本に着目するということです。
社会価値を増大させるためには、まずは「社会・環境課題のマイナスを減らすこと」が中心となり、一時的に経済価値を低減させます。それを補い、経済価値と社会的価値の同時達成を実現するには、圧倒的な「イノベーションの創出」が不可欠です。イノベーションは、人的資本からしか生まれません。つまり、イノベーションを生み出すためには、それを生み出す「人的資本への投資」が絶対条件なのです。
つまり、今後の経営においては、人的資本は経営戦略の一要素ではなく、人的資本そのものが戦略となるのです。これが人的資本経営の本質です。

【図7】経済価値と社会価値を同時実現する人的資本への投資

今までの経営は、アメとムチの経営、ヒエラルキー組織、計画と統制/PDCA、上意下達などによって行われてきました。人的資本経営においては、今までのような経営のパラダイムではいけません。人的資本経営においては、人の価値を最大化しイノベーションを起こすために、パーパス・価値共感型経営、自律型・ネットワーク型組織、走りながら考える/OODA、自分で決めるなどといった経営に変革する必要があります。
 
そういった意味で、日本企業は大きな岐路に立っているとも言えます。
 
今回はSXについて、企業がまずやるべきこととして利益イノベーション、進むべき道として人的資本経営をご紹介いたしました。詳細については是非お問い合わせください。皆様と一緒に社会価値と経済価値の同時達成を実現したいと思っております。

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