日本企業がイノベーション創出するためには

今更ですが改めてイノベーションについて最初に触れておきましょう。イノベーションは、経済学者のシュンペーターの言う「新たな組み合わせ」、つまり「新結合」であり今までにはない新たな要素の組み合わせによって生まれます。この創造的破壊は経済発展の原動力となり、企業にとっては生き残りをかけた闘いの鍵とも言えます。

イノベーションを創出するためには、「両利きの経営」がポイントとなります。
既存のビジネスを最適化しつつ（知の深化）新しいビジネスモデルや技術に投資し、探索すること（知の探索）の両方が重要であり、特に「知の探索」にしっかりとウエイトを置くことがポイントとなります。どうしても「知の深化」がやりやすいために、日本企業は知の深化に偏重してしまう傾向があります。もちろん、安定した経営を維持しながらも新しい挑戦を積極的に進めることがイノベーションを創出し持続可能な成長に繋がります。

イノベーションは単なる技術の進歩ではなく、企業文化、組織構造、市場理解も含んでいます。重要なのは外部の変化に柔軟に対応し、内部での創造力を最大限に引き出すことです。日本企業がイノベーションを成功させるためには、常に環境の変化を敏感に捉え内外からの学びを統合し、新たな価値を創造する姿勢が求められます。

実際にイノベーションを創出して成功している日本企業も数多くあります。目薬で有名なロート製薬も、スキンケア領域においてイノベーションを創出し成功しております。ロート製薬というと老舗企業のように思ってしまいますが、中ではベンチャーのような改革を推進しており従業員がいろいろなチャレンジを実行できる企業文化をしっかりと醸成しております。なんと、ドラッグストアなどでのスキンケア商品の売上個数は、資生堂やコーセー、花王など大手化粧品メーカーを抜いてロート製薬が首位になったという記事もあります。

なぜ日本企業はアイデアが各現場で生まれていないのでしょうか。こんな研究結果があります。一橋大学イノベーション研究センターによる研究では、最終的に成功したイノベーションが社内で最初に提案された時、積極的に評価されて経営資源が投入されたケースは全体の一割未満、消極的な評価だったにもかかわらずある程度の資源が投入されたケースが二割程度、そして残りの七割は否定され、つまり、うまくいくはずがない失敗するという評価で当初は経営資源が投入されなかったという研究結果です。

アイデアが不足しているというよりも、よいアイデアを見抜くことができずに埋もれてしまっていることが多い状況です。おそらく良いアイデアを見抜くことはほぼ不可能だと思います。よって大切なポイントは、「とにかくやってみよう」「試してみよう」の姿勢が不可欠となります。

日本企業はどうしてもリスク回避的な姿勢が強くなっていると思います。一橋大学名誉教授野中郁次郎先生も「日本企業はオーバー・プランニング（過剰計画）、オーバー・アナリシス（過剰分析）、オーバー・コンプライアンス（過剰法令順守）の『3大疾病』に陥っている」と指摘しています。

実験的かつ積極的な試みを重視し、新しいアイデアやコンセプトを速やかにプロトタイプ化し、小規模ながらも実際の市場で試すことでその実用性や市場の反応を直接観察することが重要です。そうすることで実際にアイデアが機能するかどうかを検証することができます。選択と集中ではなく多産淘汰でいろいろ試してだめなら次を試すという姿勢が重要となります。

アイデアの目利きが困難な環境下においての個人と組織のポイントを少しまとめてみましょう。
まずは個人ですが、個人は自分のアイデアをいいと評価してくれる、いわゆる「拾う神」に出会うまで動き回る行動力が求められます。自らのアイデアに対して肯定的な反応を示してくれる同僚や上司を見つけるまで、社内を積極的に歩き回る「多動力」が個人には求められます。

この多動力を実現するためには組織としての支援が不可欠です。具体的には、組織の壁を取り払い部署間のコミュニケーションを促進することが求められます。異なる部門や階層間で自由にアイデアを交換し、フィードバックを得ることができる環境はイノベーションの源泉となります。

その前提として、心理的安全性の高い職場環境の構築が重要となります。従業員が新しいアイデアや提案を恐れずに表明できるような文化を育むことで創造性と協働が促進されます。心理的安全性が確保された環境では、失敗を恐れずにチャレンジする精神が養われイノベーションが芽生えやすくなります。

そして組織は、このような動的で開放的な文化を支持し積極的に推進することで、個々のアイデアが社内で共鳴しより大きなイノベーションに発展する機会を提供します。個人が多動力を発揮し組織がそれを支えることで、アイデアはただの思いつきから企業の成長を促す実行可能な計画へと変貌を遂げるのです。

イノベーション創出には従業員の「熱意」が非常に重要となります。しかし、ギャラップ社の調査で「熱意のある社員の割合」は5％に留まり、仕事への熱意がある社員が20人に1人しかいないことを示しており、145か国中日本はイタリアと並んで最下位という結果でした。

熱意のある社員であふれる組織にするためには、「熱量を引き出すのは、人の熱量」ということをしっかりと理解し、リーダー自らが熱量をもってメンバーの熱量を引き出すことが大事です。ソニーやマイクロソフトのV字回復においては、手段として「タウンホールミーティング」などが有名ですが、本質としてはリーダー（平井氏、ナデラ氏）自らの「情熱」という熱量によって社員の熱量を引き出した結果V字回復出来た訳です。つまりはリーダーの「熱量」が重要となります。

もう一つ熱意のある社員であふれる組織にするためには、「任せる経営」が重要となります。ミリミリ細かく管理されて、細部まで口を出されて、ミスに対しては叱責されてしまう仕事ではやりがいを感じません。それよりも任せる経営として責任は俺がとるから！好きなようにやってみろ！お前に任せた！と言われたほうがやりがいを感じ、粋に感じ熱意をもって仕事に取り組むでしょう。社員に自由度を与えることで彼らの創造性や主体性が引き出され、新しいアイデアや取り組みが生まれやすくなります。

ですが、全てを丸投げ状態で任せると失敗しますので、いつでも相談できるように心理的安全性を確保することが重要です。そのために、日常的に1on1を実施していろいろな話を聴くことがポイントとなります。また任せるということは、自分で判断できるような基準が必要になります。よって、パーパス、ビジョン、ミッション、バリューが必要となります。

最後に、イノベーションを促す組織風土改革について触れていきたいと思います。

ここで重要なのはタウンホールミーティングや行動宣言、ビジョンの冊子制作など、表面的な手段に飛びつくのではなく、本質的な目的や狙いを深く理解しそれに基づいて施策を実施することです。イノベーションを促すための組織改革は、単に新しいツールやプロセスを導入することではなく企業文化や働き方の根本的な見直しを伴うべきです。

組織風土改革は、業務改革と人財の活力を高める活力改革と緊密に連携し一体となって進める必要があります。

業務改革は効率化やプロセスの最適化を通じて、従業員がより創造的で意義ある仕事や本来業務に集中できる環境を作り出すことが重要です。一方、人財の活力改革は従業員のスキルアップ、キャリア開発はもちろんモチベーションの向上を目指します。組織風土改革としてはしっかりとしたパーパス、ビジョンの策定と浸透が必要となります。これら三つの改革を同時に進めることで組織はイノベーションを生み出す強固な基盤を築くことができます。

さらに、組織風土の改革にはトップからの強力なリーダーシップと組織全体のコミットメントが必要です。改革の目的を明確にしそれを組織全体で共有することで、従業員一人ひとりが改革の意義を理解し積極的に参加することが可能になります。また、改革過程での透明性とオープンなコミュニケーションを保つことが信頼と協力の文化を育む上で重要です。

組織風土改革がイノベーションの創出において中心的な役割を果たします。そしてその改革が業務と人財の両面にわたる整合性のあるアプローチで行われるべきです。組織全体が一丸となって改革に取り組むことで、イノベーションを生み出し企業の持続的な成長を実現するための土壌を整えることができます。

今回は、イノベーション創出において大切なポイント及びイノベーション創出のための組織風土改革についてご紹介しました。詳細については是非お問い合わせください。