ROE・ROIC経営管理

ROE・ROIC経営管理では、企業価値向上のために資本効率の最適化を目指します。ROE・ROICをグループ経営の中核指標として掲げ、事業ポートフォリオマネジメントを実現するためのSBU（Strategic Business Unit）、別のROIC管理制度やマネジメントメカニズム、更には資本効率最適化に向けたPDCAサイクルなどを構築します。

伊藤レポートでROE8％以上が求められ、コーポレートガバナンス・コード制定などの一連の改革において資本効率向上が求められている今日においては、ROE・ROIC経営管理の重要性はますます高まっています。

レイヤーズでは、各社の多角化やグローバル化の進展を踏まえ、ROE・ROICを用いた経営管理のあるべき姿（目指すべきROE・ROIC、SBUマネジメント方針、具体的な経営管理体制・制度、PDCAサイクルを支えるマネジメントメカニズム等）の構築を支援するコンサルティングサービスを提供しています。

日本企業のROEの向上は道半ば

日本企業は持続的成長と中長期的企業価値向上のためにコーポレートガバナンスの改革が求められており、2014年コーポレートガバナンス・コード制定以降様々な提言が行われてきました。数値目標として、伊藤レポート1.0では資本効率向上を目指しROE8％以上が求められ、伊藤レポート2.0では資本効率向上に加え将来期待を高めていくことを目指し、PBR1.0以上（株主資本以上の時価総額）が求められました。

2021年6月に2度目の改訂が行われ、サステナビリティ（ESG要素を含む中長期的な持続可能性）を巡る課題への取り組みの開示が求められています。
しかし、日本企業がまず取り組むべきは、経済価値の向上、すなわち『稼ぐ力』を取り戻すことです。上場企業の約半数がPBR1倍未満、さらにROEも8％未満の企業が32.8%もあります。

企業価値向上のためにROEを経営目標とすることについては異論のある方々もいると思いますが、ROE8％以下、PBR1倍以下の企業では、それは言い訳にしか聞こえません。まずは、この状態から脱することを経営の中心に位置づけるべきです。この状態から脱して、初めて市場は耳を傾けるのではないでしょうか。
サステナビリティを巡る課題に取り組むためにも、早急に経済価値の向上、「稼ぐ力」を取り戻すことが求められています。

【図1】上場企業のROE・PBR構成比

ROE・ROIC経営管理を実現するうえでの重要視点

ROE・ROIC経営管理では、ROE・ROICをグループ経営の中核指標として掲げ、事業ポートフォリオマネジメントを実現するためのSBU（Strategic Business Unit）、別のROIC管理制度やマネジメントメカニズム、更には資本効率最適化に向けたPDCAサイクルなどを構築します。

ここでは、ROE・ROIC経営管理を実現するうえで特に重要な視点を3つご紹介します。

① ROEからROICへのブレイクダウン
② 事業ライフステージに応じて視るべき指標を変える
③ ROICの向上施策・KPIの具体化

ROEからROICへのブレイクダウン

ROEを経営目標としてもそれだけでは組織に定着しません。組織の隅々まで資本コストを意識した経営を徹底し、グループ全体のROE目標を達成するためには、グループROE目標をSBU別目標にブレイクダウンした経営管理制度を構築すべきです。SBU別目標としては、ROICやROAを用いることが一般的です。

ROICやROAの具体的な計算式や項目等は、各SBUやその下のBUにとって実務的にマネジメントしやすい項目を選択し、現場部門の納得感を得ることが重要です。
事業ごとの算定も比較的しやすく、事業とは直接関係のない資産の影響を除き、仕入先に対する交渉力も反映できる資金運用サイドの考えに基づくROICを用いるケースが多いと言えます。

SBUの独立性が高く、資金調達権限まで有する場合などは、資金調達サイドの考えに基づくROICが用いられます。
（参照：CFOはROIC経営の旗振り役となれ！）
反対に、SBUの独立性が低く、SBUで保有する資産は事業資産に限定され、複数事業での共同購買実施により仕入債務が分解困難、または少額の場合などはROAを用いる場合もあります。

【図2】ROEからROICへのブレイクダウン

事業ライフステージに応じて視るべき指標を変える

事業のライフサイクルは、一般に導入期→成長期→成熟期→衰退期と移り替わり、それぞれにおいて適したマネジメントは異なります。
ROIC経営を導入する場合も、各ステージに応じてどうROICを使いマネジメントしていくかを明確にする必要があります。特に、異なるステージの事業を複数有する場合、画一的な導入は個々の事業ユニットのパフォーマンスを低下させる恐れがあります。

【図3】事業ライフステージ別マネジメント

例えば、「成熟期」では、業界No.1を目指し最大のポテンシャルを刈り取ることが目的になります。キャッシュや付加価値額が単年度でピークを迎えることが多いため、「額」の最大化の追求が求められます。ROIC等の「率」が多少低下してもハードルレートを超えていれば、「額」が増大するマネジメントを行います。

「衰退期」では、当初キャッシュフローや利益はプラスですが、徐々に減少していくため、残存者利得の獲得によってこれらを中長期的に拡大することが目的になります。したがって、ここでもROICを維持しつつキャッシュフローや付加価値の「額」の増大を目指すマネジメントを行います。

業界No.1でない企業はリーダー企業よりも採算性悪化が早期に訪れるケースが多く、撤退の意思決定をタイムリーにする必要があり、ROICを常にハードルレートと比較するマネジメントが必要になります。

【図4】額の追求による企業価値の増大

ROICの向上施策・KPIの具体化

マネジメントの実効性を担保するためには、ROICを単に目標として掲げるだけではなく、ROICの向上施策とその施策の進捗を測るKPIを具体化することが重要です。ROICを導入しても定着しないと嘆く企業では、このROICとROIC向上施策の紐づけ、KPIの紐づけがなされていないことが多く見られます。

P/Lは日常的な意思決定に対しての影響が大きい一方、B/Sは中長期的な意思決定の結果として変動します。そこで、単純に指標をツリー展開するのでなく、実際にどのようなアクション・施策があるかを検討し、その進捗を図る指標をKPIとして設定し、ROICとの関係性を整理することが必要です。

【図5】ROICのブレイクダウンと施策・KPIイメージ

レイヤーズのROE・ROIC経営管理の構築ステップ

ROE・ROIC経営を構築するためには、まず、ROE・ROICを活用したあるべき経営の姿を明確にする必要があります。外部／内部環境を踏まえ、ROE・ROICを具体的にどのような定義にし、目標値を定め、どのような単位（事業別、地域別、製品別等）で捉え、どのように展開（施策／KPI）するかを明確にします。

そうすると、それら実現のための必要情報が明らかになります。

そして、それを活用するためのオペレーションを設計し、必要情報をどのように回収・作成するかも定義します。

つづいて、それらの実現のための課題を明確にし、具体的な実現に向けた優先順位付け、実行計画の策定をおこないます。

特にROE・ROICを経営目標としたが定着がなかなか進まない企業は、何のためのROE・ROIC経営なのか、オペレーションの中でどう活用していくかが曖昧なまま、形だけROE・ROICを導入しているケースが多く見受けられますので注意してください。

【図6】ROE・ROIC経営管理の構築ステップ

関連するセミナーアーカイブ

ROE・ROIC経営管理に関連するセミナーアーカイブ動画を配信しています。ご興味をお持ちいただけましたら是非お申し込みください。

緊急提言！今始めないと間に合わない新リース会計対策

2024年9月13日に新リース会計基準が公表され、適用時期は2027年4月1日以降開始する事業年度となりました。新リース会計の影響は会計処理上の問題に留まらず、経営の在り方の見直しや業務プロセス・システムの見直し、など多岐に渡るため、一刻も早く対応に着手することが求められます。基調講演「新リース会計の肝と企業に与える影響とは」 30年以上にわたり監査・会計コンサルティング等に従事し、「公開草案から読み解く　新リース会計基準（案）の実務対応」をはじめとしたリース会計に関する書籍を多数上梓されている公認会計士井上雅彦氏をお招きし、新リース会計が企業に及ぼす影響や、今後取るべき対応についてご講演いただきます。レイヤーズ・コンサルティングからは、新リース会計に向けて取り組むべきことや企業価値向上への活かし方をご紹介いたします。講演Ⅱ「早期対応が鍵となる、新リース会計基準への対応に向けた戦略的アプローチ」適用に向けて検討すべきこと、2027年4月1日までの検討ロードマップ講演Ⅲ「新リース会計を契機とした攻めのBS管理による経営管理のアップデート」経営指標への影響を鑑みた企業価値向上に向けた取り組みポイント

形式的な取り組み、開示では許されない
株式市場が求めるROIC・資本コスト経営の実践と具体的施策

2023年4月の東証の「資本コストや株価を意識した経営」の要請を受け、各企業は資本効率向上の取り組みを進め、プライム市場の9割、スタンダード市場の5割がその取り組みを開示しています。しかし、東証は2024年10月に、取り組みが甘い事例を「投資者の目線とギャップがある事例」として公表し、形式的な取り組みや開示について厳しい指摘をしています。このように、今後さらに株式市場からは、形式的な取り組みではなく、具体的な施策と効果が求められると予想されます。基調講演「企業価値向上に向けた理論と実践（ケーススタディ）」今回は、企業価値評価や企業変革、財務会計などの研究を行う傍ら、MBA教育や社外取締役として産学両面で活動をされている、一橋大学大学院経営管理研究科教授野間幹晴氏をお招きし、企業価値やROIC／資本コストといったコーポレートファイナンスの基本的な理論と、それを企業経営に活かしたケーススタディについてお話しいただきます。講演Ⅱ「ROIC本格導入に向けた経営と事業マネジメントの方法論の要諦」講演Ⅲ「今だけ見ていてはだめ！過去・現在・未来を繋ぐシナリオ型ROIC経営」東証の要請を受けて、形式的な開示対応をした企業と、本腰を入れて社内改革を行い、毎年改革を進めている企業に分かれてきています。レイヤーズ・コンサルティングからは、豊富なROICに関わる支援実績から、東証・投資家の求める資本収益性改善に本腰を入れて取り組んだ成功企業は、何を、どう考え、どういう制度を構築したか？その方法論の要諦についてご紹介します。

東証改革を好機とした自律的企業変革へ
ROIC・資本コスト経営の実践的取り組み

2023年3月の「資本コストや株価を意識した経営」の要請から2年が経過した今、プライム市場の9割、スタンダード市場の5割が取り組みの開示に至っています。一方で、その内容を巡っては投資者との目線にズレがあるなどの課題が指摘されていることから、東証は2024年11月に「投資者の視点を踏まえた対応のポイントと事例」に加えて、新たに「投資者の目線とギャップがある事例」を公表するなど、上場会社の取り組みを促進しています。今後は単なる開示の“数”でよりも、“質（≒行動と結果）”が重視され、自律的な企業変革を推し進める企業と、変われない企業の差が広がると予想されます。基調講演「改革最前線の実務キーマンに聞く！“東証改革”の現在地と展望」今回は、東証のガバナンス改革及び東証のフォローアップ会議などの実務キーマンとして最前線で取り組まれてきた株式会社東京証券取引所上場部企画グループ統括課長池田直隆氏をお招きし、東証ガバナンス改革の現在地と課題、今後の展望について、投資家と企業の目線ギャップ、実際の取り組み事例なども踏まえてお話しいただきます。講演Ⅱ「ダメ開示とは言わせない！ROIC・資本コスト経営の実践ポイント」東証改革から2年の現在地を踏まえ、企業価値向上に向けたROIC・資本コスト経営の実践ポイントについて解説いたします。講演Ⅲ「企業価値向上につなげる情報基盤のポイント」企業価値向上に向けた取り組みをしていくにあたっては財務・非財務問わずのデータを管理し、データに基づく意思決定をしていくことが肝要です。本講演では情報基盤の構築のポイントをご紹介いたします。

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